2010年9月29日星期三
如果马云不限制淘宝赢利 zz
2010年9月28日星期二
李明远:产品的因果和道 zz
2,所以很多公司看到因果,就兴奋,就要去做这个,做那个的。道若是别人的道,你怎么会做的好。。。还有好多人以为得道了。。就是计划好了打算这样这样,但这都是计划,基于预测。产品真发布了,发现道不对,或者都已经忘记发现道不对了。。。这就是今天的一个普遍性悲剧。问道是难,但不能不问。
3,很多人问什么是道,道就是方法。。。也可以说一个事,因果之间的渠道。。你经历过很多,你就容易把握不同因果之间的道。比如你想卖给用户虚拟道具,你是按道具收费还是按权限收费?你在设计这个项目的时候,是不是画了一个完整的逻辑图帮助你思考所有的细节,从计费,到推广,到激发初始用户……
4,有的人只是把要做的事情分给别人,在一两个环节闪光了,他就成功了,他自己其实并不知道那些细节里,哪些闪光是为什么,哪些不发是为什么。这样的经历就没有道,只有因果。大多数人只分配事,看因果。你看房地产也是,为什么同一个街道,两个楼盘,有的高端,有的低端,你做哪个会赚钱?这是你不明白的
5,做产品,不管是具体到楼房,还是细节到一个功能。。有几个人真的把所有的问题贯穿起来推敲过呢。然后又真的是自己经历过该经历的呢。。我大部分做产品的人都是比较傲气的,原因就是他们确实聪明,看到因,就想到可能的果。看到果,就猜的到因。总这样,就过于自信了。越发的成了事情都不是自己干的。。
6,那么很多的方法,很多的经历,汇聚起来,包含了方法、经验、判断,形成一些不便的规律,和变的套路等等的,就是道。道是不断变化的,所以我说,做产品的,没有权威和大师,没有大拿。你今天权威了一次,明天大师了一下,不代表你永远都是产品精英,做产品这份工作就是永远你都是菜鸟。。这就是乐趣所在
7,你要觉得你自己都通了,那你就是世俗的风水师之类的角色,你有一堆因果经验,你的道,是你过去的道,是你自己的道,你帮不了别人,别人也未必服气你,做产品要做始终的权威就是你永远都比别人问的细,做的多。做管理不是。所以你想想,未来最好的汽车,会是最好的传统汽车修理工人发明吗?
2010年9月21日星期二
互联网创业六大经典理论:没VC时该想想杂货店
2010年6月30日星期三
迅雷自比腾讯和淘宝:麻痹的幻象
2010-06-30 00:05:48
从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去,不到一公里之外有一座新建成的大厦,大厦顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬,但所有的中国互联网公司都明白,这两个字只有一个含义:一个不愿面对又无法回避的对手。37岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字,对他来说,腾讯显然意味着更多。
迅雷以下载起家,但却是腾讯给了迅雷最大的商业化启发。可以说迅雷正在复制腾讯的发展路径:首先依靠一款产品获得海量用户,然后在此基础上推出互联网增值服务,并将流量变现,用邹胜龙的话说,即所谓的“先圈地,后种地”。2009年第三季度,腾讯在互联网增值服务上的收入超过26亿元,这是一条被腾讯证明了的光明大道,但迅雷能在这条路上走多远?
2004年迅雷崛起,凭借着下载速度快的特色,迅速超越网际快车等其他同类下载软件,成为下载领域的领先者,2008年的市场占有率超过73%,累积装机量超过2.6亿。伴随着市场占有率的提升,迅雷也获得VC的追捧,2004至2007年,迅雷获得IDG VC、晨兴、联创策源、Google等多家机构的投资。邹胜龙在2006年曾表示:迅雷于2008年上市。
但下载只是一个基础服务,迅雷很难将海量的用户、流量转化为收入,邹胜龙的解决方法是向腾讯学习,推出增值服务。从2006年开始,迅雷推出迅雷在线,通过技术整合提供在线视频服务;2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6,加入SNS元素;整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com;到2009年,迅雷最终将重心放在在线视频和网络游戏上。
“再给迅雷五年,我相信迅雷可以做到今天腾讯的规模,因为这个增值平台上的东西是非常有价值的。”12月8日晚,邹胜龙对《创业家》杂志说。
但事实上,迅雷远非邹胜龙所说的那么乐观,它至少面临着三个很大的挑战:用户、版权,以及下载价值的萎缩。
一、用户。尽管都有海量用户,但迅雷与QQ之间有本质区别:QQ是一个沟通平台,承载着用户的社会关系,甚至感情寄托,具备极强的用户黏性,因此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用;迅雷则只是一个工具,用户使用它仅仅为解决下载的需求,而不会长时间地将目光停留在下载界面,增值服务就成了无源之水。也可以说,腾讯圈到的是地以及地上的住家户,迅雷圈到的只是一条小径,以及上面匆匆而过的路人。
二、下载。作为一种互联网服务,下载必将消亡。随着带宽不断提高,多数应用都已不需下载到本地,直接在网络上就可以完成,这就是所谓的“云计算”的未来:用户只需要将自己的终端插入云中,云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件,也可以在浏览器中实现流畅播放,谁还需要下载?谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘?技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。
三、版权。如今的迅雷早已不仅是个下载软件,2009年7月,迅雷将“在线”与“看看”两部分合并,成为在线视频点播网站。与土豆、优酷等视频分享网站不同,迅雷看看主打的是高清影视作品,虽然国内的影视作品大都已经获得版权方的授权,但几乎所有的国外影视作品都没有获得授权,对于以广告为主要收入来源的迅雷看看, 这是一个随时可能爆炸的炸弹。即便迅雷可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避,但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。自然,迅雷已经多次被版权方告上法庭,甚至广告主都成为第二被告。
在过去两年中,一度高速成长并喊出2008年上市的迅雷明显沉寂下来,其原因是迅雷还在尝试从其海量用户和流量中获得规模化、可持续并且有创新的收入模式,这个过程并不容易,并且也不可避免地犯了一些错误,但到2009年12月,邹胜龙自认似乎找到了方向。
“迅雷的规模早就足够上市了,为什么没有上?因为这个收入没有让我感觉特别舒服,我还没有找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式。”邹胜龙说,但他相信自己现在已经找到了最合适的收入模式,即视频广告和网络游戏。“下一拨上市的企业里面应该至少有两个非常大的,一个可能是淘宝,一个是迅雷。”
但这个判断底下,我们还难以找到一望即知的证据。淘宝是一个开放的电子商务平台,所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务,加之阿里巴巴和支付宝的支撑,搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统,2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户,但只属于单一工具的下载和视频,以及靠贩卖流量获得的广告和网游收入,与淘宝的生态系统毫无可比性。倘若两者都能上市,其概念和市值绝不可能在同一量级。
从2003年创业至今,迅雷经过了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段,这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个伟大的公司,必须有第四个阶段:从收入到概念,也就是一种自成体系的商业模式。腾讯的概念是以IM用户群为基础的在线生活,淘宝的概念是开放的电子商务生态体系。有没有这个概念,就是迅雷从“活下来”到“成角儿”的一条分水岭。
从鼓励创业与创新的角度,迅雷无疑是一个标本式的成功案例。怀抱梦想的创业者以技术立业,这在中国互联网里绝不多见;再到开发产品、占领市场、探索模式,这一条狭窄链条上的每一个关口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天,到了“历史上最好的时候”,但也同时到了“历史上最危险的时候”。一旦当你要跃上主流的竞争擂台,你所受到的压力和挑战只能越来越血腥。我们在这里梳理迅雷的历史阶段,关注他突破瓶颈、与巨头过招的经验,期望能对更广泛的互联网创业者给予借鉴。
从技术到产品
中国互联网产业中以技术立业的公司并不多,大部分公司都并不拥有自己的核心技术,在邹胜龙看来,百度、迅雷是其中少数拥有技术基因的异类。“迅雷的分布式计算技术是全球领先的”。
迅雷最早公司名为“三代”,这并非是指无线通信的3G,而是指第三代分布式计算技术框架。所谓的第三代分布式计算框架,其基本原理是:通过一种算法给互联网上所有的电脑编号,实现电脑间的定向寻址,大大提高寻址速度,从而提升分布式计算的效率。举例而言,假如网络中有100万台(10的6次方)电脑,从其中一台电脑到另外任意一台电脑的需要寻址次数不超过6次,如果网络电脑数量为1亿台的话,寻址则不超过8次,可以说,这个基础性的理论是迅雷的技术地基。从应用到下载,迅雷可以通过搜索,自动为用户寻找到匹配的目标文件,增加下载源,从而大大加快下载的速度。
但下载并非最初的选择,2003年初,邹胜龙和程浩创业之初是想做电子邮件的分布式存储系统。当时国内的电子邮件曾有一股收费潮流,主要的卖点就是更大的存储空间,邹和程认为这是一个机会。但电子邮件本身是一个成熟的技术,后来者即使有所创新要想进入这个领域也并不容易,他们并无人脉和资源积累。邹胜龙曾找到网易希望为其提供技术,但并不认识丁磊,在电子邮件领域拥有强大技术的网易也不屑于采用别人的技术。
到2003年底,邹和程就意识到电子邮件的分布式存储并没有太大的商业空间——确实如此,2004年的4月1日,Google便推出了容量达1G的邮箱服务Gmail并且免费,打破了所有电子邮件收费的可能。如果说做电子邮件技术有什么收获,那就是邹胜龙认识到,在中国互联网创业,人脉很重要。这一点,从后来迅雷从网络游戏切入下载时找雷军,以及迅雷融资时引入周鸿都可得到印证。
2004年初,迅雷决定转型做下载,由于在分布式计算技术上已经有所积累,产品很快开发了出来,与传统下载软件不同,迅雷可以自动搜索到离用户最近和最快的多个资源同时下载,大大加快了下载速度。
“迅雷开始尝试用搜索引擎技术做下载,之前没有人这样做过,我们是真正的创新,下载速度很快。”邹胜龙说,“人在等待下载的时候会很焦躁,突然给他一个很快的东西,他就一下子很容易记住你,所以我们根本没有花过市场的费用它就起来了。”
2004年正是网络游戏崛起的时候,MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G,对网游公司而言,怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。邹胜龙抓住了这个机会与金山合作,很快打开了局面,至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。
创始人是公司的灵魂,邹胜龙与程浩均为技术人员出身,他们的基因决定了迅雷对于核心技术的注重,“迅雷始终是一个技术公司,它在做技术的时候强调技术,在做产品的时候同样强调技术。一个公司如果没有自己的核心技术,会有巨大的风险。”
迅雷不久前推出播放器软件迅雷看看,由于并不拥有核心的编解码技术,邹胜龙不认为播放器是其核心产品,只是一个布局。对于目前播放器市场用户量最大的暴风影音,邹胜龙则认为它十分危险:“没有核心技术,即使我不革它的命,腾讯也会革它的命,即使我和腾讯都不革它的命,总有人来革它的命。我觉得它只有一个策略,就是自己革自己的命,自己做编解码。否则它就是一个浮萍,没有根,随时都可能有人冲击它。”邹胜龙说,“它必须去找核心竞争力,否则迟早是我们案板上的肉。”
这就是典型的邹胜龙和迅雷,技术狂人,偏激而彪悍。但现实里,不拥有核心技术而依靠运营能力成功的互联网公司比比皆是,比如盛大和新浪。
从产品到用户
刚开始做迅雷的时候,邹胜龙还没有想清楚未来该如何赚钱,和所有创业者一样,他最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长,这是一个积累用户的过程。“互联网是一个眼球经济,用户不成规模的话,很难有收益,获取大规模的用户的前提一定是把门槛降到最低,并且然后给用户一个连续使用的理由。所以首先不能收费,其次用户来了以后,要降低他们走的可能性,增加他走的成本,提升用户体验,产生马太效应,强者越强。”
如何产生马太效应?迅雷有200多个产品的功能点,但大都是锦上添花的东西,其中最重要的特点就是速度,在这一点上迅雷有着太明显的优势,比如迅雷也支持BT下载,但在同等网络条件下,迅雷的下载速度是BT的3倍。因此,尽管最初的迅雷软件bug众多,但依靠不断的更新完善,很快积累起了足够的竞争优势,获得了大量的用户。到2006年8月底,迅雷的覆盖用户数超过1.1亿户,装机量达到8000万台,市场份额超过50%,已经成为继QQ之后中国互联网最大的客户端软件。
2006年,迅雷在下载领域是有如邹胜龙所说的“孤独求败”,没有竞争对手。但 2006年11月腾讯做了QQ旋风,QQ有超过5亿的注册用户量,将旋风和QQ客户端捆绑起来,攻势非常凶猛。与迅雷相比,QQ旋风的界面很干净、漂亮,没有广告,用户体验不错,这给邹胜龙造成了很大的压力。但QQ并没有将迅雷消灭,因为用户的规模决定了迅雷在速度上可以一直保持很大的领先,目前QQ旋风的市场份额约在6%,迅雷则有74%。之所以QQ旋风没有攻下迅雷,一是迅雷的先发优势,二是对腾讯而言,这个战场并不重要。不重要的原因,一是离即时通讯的主战场很远,二是这个业务的价值正在被两个趋势削弱:带宽变大、云计算兴起。
一款下载软件的价值和带宽成反比,和目标文件的体积成正比,带宽正在并且还将持续地变大。对于小文件,迅雷的使用价值越来越小,而大文件,则只剩下大型网络游戏客户端和视频,网游厂商至今仍然是迅雷主要广告主;而视频的趋势是:在线而不是下载观看。
2008年云计算开始兴起,互联网服务在网络上完成,而不用下载到本地,这对迅雷而言是一个可称为致命的变化。在线视频是迅雷很自然的选择,实际上迅雷从2006年就已经开始尝试,但当时网络视频的市场潜力并没有显现,邹胜龙的初衷只是将迅雷的流量变现,因为在成为用户最多的下载软件之后,摆在迅雷面前的问题是,如何吸引用户持续地使用自己的服务,并且将用户和流量转化为规模化的收入。
广告是最简单的收入,但是广告的价值取决于能否吸引住受众的注意力,迅雷则有先天缺陷:当用户启动一个下载任务后,下载软件就被放在后台,没有人会一直盯着界面。简单说,下载服务的用户行为特点决定了迅雷本身并不具备开展广告的基础,这是迅雷主推在线视频的根本原因:只有将以下载为目的的用户沉淀到自己的网站上,广告才有空间。
在线视频主要有两种模式,一种是视频分享,以优酷、土豆、酷6为代表,另外一种是在线电视直播,以PPLive、PPStream、UUSee为代表,而迅雷看看与这两种模式都不太一样。迅雷看看主推高清电影内容,在同等带宽的条件下,迅雷的视频比其余诸家更为清晰,这源于迅雷在下载上的技术积累,因为视频在线播放的过程可以理解为另一种形式的下载,只是需要按照视频内容,按时间顺序去下载。
技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势。但成本绝不是在线视频较量的核心资源。随着有10亿美元储备的盛大、搜狐、腾讯的进入,技术带来的成本优势在整体竞争中已经无关宏旨。版权问题和运营能力越来越成为关键,而这无疑是技术立业者迅雷所欠缺的。
邹胜龙一直用“避风港原则”来回避迅雷的版权问题。即当网络服务提供商只提供空间、并不制作盗版的网页内容时,如果被告知侵权,则有删除义务,否则就被视为侵权。如果侵权内容既不在服务提供商的服务器上存储,又没有被告知哪些内容应该删除,则服务提供商不承担侵权责任。“搜索引擎是互联网很重要的一个形态,它本身不产生内容,如果搜索引擎索引的所有内容都有版权问题的话,那搜索引擎别做了。”邹胜龙说。
关键在于迅雷看看提供的盗版内容是否在自己的服务器上,尽管迅雷官方一再声称这是通过搜索技术整合而来,但迅雷前员工王凯(据受访者要求,王凯为化名)透露称,迅雷确实有自己存放内容的服务器,其中不乏盗版。2009年9月,优朋普乐在诉讼迅雷时宣称“已经获得确凿证据证明,迅雷不仅提供搜索,更提供了盗版内容”。这是一个隐患,一个标志性的败诉则可能让迅雷的收入受到严重打击。
版权正规化是互联网视频行业做大的前提,邹胜龙的强硬绝非解决问题的选择。主动选择与版权方合作意味着版权采购成本的急速提升,迅雷并不占有优势。盛大并购酷6后将投入3亿提升网站内容质量,其中1亿用以购买版权,而此前搜狐也宣布每季度投入200万美元购买版权。而与优酷、土豆等其他视频网站相比,迅雷与版权方的关系明显更加恶劣。可以得出:迅雷在网络视频正版化的问题上,相当被动。
从用户到收入模式
前两个阶段相对顺利,但收入成为迅雷至今无法完美超越的一道坎。迅雷下载客户端上的广告虽然好卖,但太多则影响用户体验。2006年,迅雷开始商业化尝试,以期将海量用户转换为收入,其中主要的尝试有以下5个:
1.推出资源整合门户网站迅雷在线,尝试将用户从客户端转移到网站。
2.推出迅雷看看在线视频服务,吸引迅雷在线的用户停留下来。
3.整合gougou.com,并将其改造为多媒体下载搜索引擎。
4.联合运营网游,将用户引导给网络游戏运营商,并获得分成。
5.升级迅雷下载客户端,增加SNS、IM等元素,并将迅雷所有的服务整合起来,成为一个QQ+facebook式的客户端。
其中值得一提的是迅雷在客户端上的尝试,2007年,迅雷倾全公司之力开发迅雷6, “最早迅雷6是想做成插件版的facebook,增加SNS功能,但是定位不是特别清晰,而且团队对Web产品的理解也不够,做得不成功。” 王凯说。
迅雷6是一个冲动的产物,它试图超越简单的下载软件,像QQ和facebook那样进入用户的生活,比如,迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”,鼓励用户每天像使用QQ那样长时间挂在迅雷客户端上,根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级,这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值,用户并不会接受,最终这个产品改称为迅雷5.9,与最初的设想相比,项目基本失败。
“2007年到2008年迅雷是飘忽不定的,”王凯说,“那时迅雷的产品有狗狗、看看、在线,并且看看也慢慢起来了,但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间,迅雷在线的定位也一直在徘徊,最初是资源聚合门户,后来变成娱乐门户、点播网站,2008年年底,模仿的对象变成了正当红的hulu.com。“我们进入视频的时间点上晚了一点,如果我们能够再早半年的话,我们现在的势头会更好。”邹胜龙后来评价道。
经过接近2年的尝试,到2009年,视频和游戏成为迅雷最终的选择。
2009年7月,迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com,并推出播放器客户端,从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链,其收入形式为视频广告。2009年12月,迅雷宣布在南京成立网游研发中心,计划2年内投入1亿元,先做休闲游戏,再做大型网游,不再局限于联合运营。
据王凯估计,2009年迅雷的收入约在2~3亿元之间,其中迅雷客户端、迅雷看看的广告大约都在7000~8000万元之间,狗狗搜索的广告约在3000万元左右,其余的主要是联合运营网游的收入,还有少量的会员服务收入。邹胜龙对视频广告期望很高,2009年,迅雷已经有超过10亿销售空间,只是没有足够的广告主,邹胜龙预计到2012年,优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元,占整个视频广告市场75%。
显然,很多人觉得这个预测太乐观。2008年网络视频广告的市场规模约在4.3亿元,即便以200%的速度连续增长4年,到2012年,也只有69亿。也就是说,整个市场都不能满足优酷、土豆、迅雷三家公司的广告空间。而易观国际预计:2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元。
邹对于迅雷看看广告市场份额的估计也似乎同样乐观:如果除去迅雷下载客户端和狗狗搜索,迅雷看看的广告低于优酷、土豆,与PPLive、PPStream相比也并无明显优势。这个现实,与邹胜龙“3年后与优酷、土豆共同占有整个市场的75%”的预测间有一条巨大的鸿沟。
网络游戏同样如此。即便迅雷已经开展联合运营业务超过2年,但这远不能成为其自主网游业务成功的条件。网游业群雄割据,腾讯在休闲游戏业务上一家独大,迅雷不可能后来居上。大型网游则是群雄割据,很少有人会相信:没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以异军突起。
业内人士透露,2007年程浩找过网络游戏资讯社区多玩网洽谈合并,以网游社区+下载+运营的概念合并上市,但多玩网并没有接受。此后,迅雷转而独立摸索商业模式,寻找上市概念。
有收入与上市之间,还有一条巨大的鸿沟:那就是这个收入是否能支撑一个概念,这个概念是否能让投资者看到一个宏大的增长空间。无论是腾讯的增值服务、百度的竞价排名,或者是淘宝的电子商务生态,都拥有扎实的用户基础、不可复制的商业模式、垄断的市场份额,而迅雷并不满足。其现状是:用户基础将受到在线视频的瓜分,没有独特的商业模式,其靠贩卖流量的收入方式目前为止仍然相当初级。迅雷显然缺乏一个清晰的上市概念。
邹胜龙拿QQ与迅雷类比。其根据是第一,两者都是强大的客户端和用户群,第二,其收入来源都来自增值服务,比如游戏、广告以及可能的电子商务。但关键在于,QQ的核心并不在于客户端,而在于一个人际网络。没有这个,无论客户端还是用户群,抑或收入来源,都成了无源之水。而与QQ类比,则正体现了邹胜龙的风险:在没有QQ底子的情况下,要做成一个QQ的架子。
有关于这个缺乏底子的架子的将来,我们就称之为“幻象”。
2010年4月4日星期日
期权:为什么给,给多少,怎么给? zz
2010年2月26日星期五
视频的机会
广告支持使节目所有人无需花钱就可使用该服务;
"家美国新成立的帮助节目制作人在网络上联合发布节目并从中获取收入的网络电视公司Brightcove周二将宣布,它已经从AOL和InterActiveCorp等公司得到大额投资,并与AOL签署了发行协议。"
- Brightcove获1600万美元投资 网络发行电视_科技频道·专业-独到-鲜活 (查看 Google 边栏评注)
2010年2月24日星期三
周鸿祎和360@now
虽然依然在花钱,盈利似乎也还在远处,
其实,他最不能容忍的还是没有创新能力的人,
周鸿祎最崇拜因创造了Apple而 “改变了世界”的乔布斯,他喜欢颠覆,颠覆商业规则,
看书,古典音乐、电影原声碟的发烧友,射击。
"而据周鸿祎透露,安全存储将会成为360今年推出的第一个增值服务。“你有比较敏感的文件、资料放在电脑里怕丢了,放在U盘里怕找不着了,你就可以把东西存在我这,360就像一个保险柜,一定保证数据是万无一失。”周鸿祎估算,可能会有1%到2%的人愿意花钱买一个存储空间,以3亿的用户量计算,如果是1%,一个月就会有100万的付费用户,每个人每个月平均掏10块钱,可能一个月就有3000万元的收入,这就是他要走的增值服务模式。"
- 周鸿祎的革命之路_管理滚动新闻_新浪财经_新浪网 (查看 Google 边栏评注)
2010年2月1日星期一
2010年1月29日星期五
互联网大局观好文
反思一:化劣势为机遇。这是中国互联网创业者一个最关键的“正”
反思二:价值观的反思:先问是非,再问成败。
反思三:不要做一个掠夺型的“产品挑选人”,要共赢。
反思四:忘掉用户体验,发力技术创新吧。我曾经让谢文对马化腾、
在1月28日的达沃斯论坛上,德勤首席执行官James Quigley说,“谴责不需要智慧和勇气故无助于解决问题,
在中国互联网这个一向不缺乏“不确定性”的战场上,
"中国互联网已经走过第一个十年,这一阶段的特征是,它最先吸引的是技术热衷主义者和理想主义者。在中国互联网第二个十年的今天,以这轮互联网整治风暴为转折点,中国互联网也许真正进入第二阶段——成长型市场,市场的增长率和利润率非常可观,不仅吸引了技术主义者的眼光,也吸引了传统厂商或主流公司的大规模进入。 最为致命的是,游戏规则正在发生的变化。在互联网创业的第一个阶段,它的关键词是“以奇胜”,互联网创业公司以一个IDEA成为财富英雄的故事比比皆是。另外,出奇制胜、打擦边球、流量至上主义、盗版潮流,以及创新缺乏、尾灯战略盛行等。笔者曾看到一个制作假发票的励志口号:以质量求生存,以掠夺求发展。这种类似的口号也可以用在不少互联网创业模式上,他们很重视用户体验的质量,也依赖于以盗版、涉黄、打擦边球等掠夺式的路子。 在互联网创业的第二阶段,仅靠“奇”则远远不够,要靠“以正合,以奇胜”。换句话说,中国互联网的创业者们在“奇”的玩法上绝对是世界级水准,但是在“正”的方面却是第三世界水准。对创业者而言,这也是进入主流的代价。事实上,这种“以正合”并不是高不可攀的目标,你可以在一些中国互联网的成功创业者身上找到这种“正”的基因。但是,当下,这是一种痛彻骨髓的反思:"
- 金错刀:互联网创业进入第二阶段 - DoNews.com (查看 Google 边栏评注)
2010年1月28日星期四
在线存储之命运
为什么两个服务好的都死了呢 嘿嘿
主旨:"有家叫AllMyData的让我格外感兴趣。它是基于P2P存储共享平台,用户按照10:1计划来进行参与,即贡献10MB自己的磁盘空间,就能免费享用1MB的AllMyData在线存储空间。不想贡献磁盘空间的也可以贡献钞票来换取。要知道,彼岸和朋友去年就有和这几乎一模一样的点子,但始终想不出合理的商业模式,最后也不了了之。今天跟朋友聊这事,还是觉得连自己都说服不了的东西,还是不要强加于人的好。在这里顺祝AllMyData发达,本阿Q也与有荣焉。 彼岸奇怪为什么文章对AOL的Xdrive没有什么着墨。它有5G(注意不是5G评论哈)免费空间(虽不及Streamload的25G),有自动备份,有共享及权限设置,最重要的,它能直接把你的Xdrive空间映射成一个网络盘符,就跟你用一般的网络盘没什么两样。"
- 彼岸 » 在线存储:现实还是明天? (查看 Google 边栏评注)
2010年1月26日星期二
QQ帝国
9折Q币,砸也砸死你!
主旨:"不过不少业内人士认定:就算没有腾讯的业务模式,也必须尽早模仿其收入模式,只有体积够大,才有持久力,也才有跟腾讯“对耗”的资本,才能争取时间寻找突破或者等待奇迹。这恐怕要被很多互联网人所惋惜:混这个江湖,最重要的是势力,而不是创新。可能,这也是百度那些出走高管们的痛,也是Google粉丝们的痛。 现在学习腾讯的不止百度,而基本成了主流。比如号称拥有第二大客户端安装量(仅次于QQ)的迅雷,就在这条路上撒腿狂奔,先是卖广告,后是联合运营游戏,再到开商场、自己研发游戏,不断把被证明为成熟的商业模式往自己的用户群里嫁接。不过终归到一点:这样学,只是形似而不是神似。用户群黏性大、牢不可破,才是神。 目前来看,百度和迅雷都缺乏“神”。哪天用户不再需要下载电影到本地,而直接在网上看了,迅雷的价值也就釜底抽薪了。哪天搜索引擎有了一次技术革命,或者社会性搜索的比重逐渐超过一般信息的搜索,百度的价值也就日渐萎缩。它们没有一个网,在这个网上,用户根本跑不出去。 值得一看的是,阿里和盛大两个集团似乎开始有那么一点“神”了。这个神不是人际之间的网,而是不同业务线之间的网。 阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑,就是相互嵌套起来的网,并且马云还为之苦心炮制出C2B2B2S的概念。你用我一个业务容易跑掉,但用我5个业务就很难跑掉,而且你用我一个业务感觉“及格”,但用我5个互相关联的业务就会感到“爽”。现在阿里要织更大的网,比如和电视台一起做购物平台和购物节目,和媒体一起做杂志。越来越多的业务线共享信息流,多次复用,不仅分摊成本,整体抗风险能力提高。 盛大游戏、华友世纪、盛世影业、起点中文,也是相互嵌套起来的网。起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用,盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广,华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲,盛世的导演可以为盛大的游戏策划。当各块资源互动起来,达到多次复用,成本降低,收入和利润空间就很大,并且复制难度就会越来越大。"
- 程苓峰:百度转舵学腾讯?_网易科技 (查看 Google 边栏评注)
底朝天
很多细节,肯定是内部人员讲述,这个张凯峰很厉害啊!
主旨:"前两个阶段相对顺利,但收入成为迅雷至今无法完美超越的一道坎。迅雷下载客户端上的广告虽然好卖,但太多则影响用户体验。2006年,迅雷开始商业化尝试,以期将海量用户转换为收入,其中主要的尝试有以下5个: 1.推出资源整合门户网站迅雷在线,尝试将用户从客户端转移到网站。 2.推出迅雷看看在线视频服务,吸引迅雷在线的用户停留下来。 3.整合gougou.com,并将其改造为多媒体下载搜索引擎。 4.联合运营网游,将用户引导给网络游戏运营商,并获得分成。 5.升级迅雷下载客户端,增加SNS、IM等元素,并将迅雷所有的服务整合起来,成为一个QQ+facebook式的客户端。 其中值得一提的是迅雷在客户端上的尝试,2007年,迅雷倾全公司之力开发迅雷6, “最早迅雷6是想做成插件版的facebook,增加SNS功能,但是定位不是特别清晰,而且团队对Web产品的理解也不够,做得不成功。” 王凯说。 迅雷6是一个冲动的产物,它试图超越简单的下载软件,像QQ和facebook那样进入用户的生活,比如,迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”,鼓励用户每天像使用QQ那样长时间挂在迅雷客户端上,根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级,这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值,用户并不会接受,最终这个产品改称为迅雷5.9,与最初的设想相比,项目基本失败。 “2007年到2008年迅雷是飘忽不定的,”王凯说,“那时迅雷的产品有狗狗、看看、在线,并且看看也慢慢起来了,但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间,迅雷在线的定位也一直在徘徊,最初是资源聚合门户,后来变成娱乐门户、点播网站,2008年年底,模仿的对象变成了正当红的hulu.com。“我们进入视频的时间点上晚了一点,如果我们能够再早半年的话,我们现在的势头会更好。”邹胜龙后来评价道。 经过接近2年的尝试,到2009年,视频和游戏成为迅雷最终的选择。 2009年7月,迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com,并推出播放器客户端,从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链,其收入形式为视频广告。2009年12月,迅雷宣布在南京成立网游研发中心,计划2年内投入1亿元,先做休闲游戏,再做大型网游,不再局限于联合运营。 据王凯估计,2009年迅雷的收入约在2~3亿元之间,其中迅雷客户端、迅雷看看的广告大约都在7000~8000万元之间,狗狗搜索的广告约在3000万元左右,其余的主要是联合运营网游的收入,还有少量的会员服务收入。邹胜龙对视频广告期望很高,2009年,迅雷已经有超过10亿销售空间,只是没有足够的广告主,邹胜龙预计到2"
- 迅雷自比腾讯和淘宝:可能只是麻痹的幻象_互联网_科技时代_新浪网 (查看 Google 边栏评注)
2010年1月22日星期五
还想咋的
支付宝2009年动静这么大,成长这么多,马云还觉得不好。
而且不好,是因为体验不好,
好马还需快一鞭,好鼓还需重锤敲啊!
"马云表示,支付宝的员工很努力,但是用户体验依然非常差,这一点他容忍不了。 马云称,支付宝的出现,本身就是因为勇气,但今天支付宝在很多问题上太过保守。 1月22日消息,阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官马云在今天举行的支付宝年会上表示,他感谢所有支付宝的员工5年来为中国电子商务所付出的努力,但他 同时表示对支付宝2009年的表现并不满意。马云寄望支付宝所有支付宝的员工勇于担当,打破枷锁,为客户甚至为社会去承担更大责任。"
- 马云:对支付宝09年表现不满意 鼓励其勇于担当_电子商务 - 支付平台_cnBeta.COM (查看 Google 边栏评注)
2010年1月18日星期一
这家公司要IPO了
泰景科技是一家高科技无晶圆厂芯片设计企业。
"我们的解决方案 泰景信息科技的电视接收芯片,是具有高性能、超低功耗并且高度集成的单芯片解决方案。它支持在移动电话、笔记本和上网本电脑和其他便携式媒体设备上收看实时的电视广播,并同时支持模拟与数字的免费无线广播电视标准。"
- 有屏幕, 就有电视 (查看 Google 边栏评注)
2010年1月15日星期五
老总的境界
看看人家土豆的老总,那不是一般的境界啊
旅游家、美食家、登山运动爱好者、户外高手、大资、有品...
这也是一种CEO的当法...
"旧金山待了几天。都说经济不好。金门桥看上去却还是一样地优雅跨过海湾,雨里雾里,倒着时差,不过我还是一样很快乐地开过又被开回这钢铁的红桥。经济是宏观,我是微观,所以我可以微观地继续快乐。这世界如果一切完美当然挺好,可是,不完美可也不等于不美。 宏观地说,经济萧条。具体地说,美国的经济到底有多萧条,可也说不上来。也许有不少的例证可以证明经济很萧条,比如,飞机上,明显坐商务舱的人少了,而不情不愿一脸不爽明显是最近刚被要求从商务改到了经济舱的人多了很多。好一些的餐馆里,据说客人也少了不少。"
- 三月 « 2009 « 王微 – 造着土豆,一路上发生的 (查看 Google 边栏评注)
2010年1月13日星期三
专业化
曾经见过一种说法:说20-30拼体力,30-40拼专业化,
是的,我们这个年龄,还远不到讲人生境界的时候,
很讽刺,很长一段时间,我都不再专业化了,从观念里渐行渐远,
看了这种博客才知道什么叫专业化,
这段时间,我在想,互联网具有野蛮成长的特点,
跳出互联网的圈圈去看,很多行业都在微利中生存,
这告诉我们,成长的路还很长,行业成长的路很长,
对于个人而言,不要忘了自己的成长,不要忘了专业化。
"1,种子的一步到位 or 颗粒化 所谓种子一步到位是指只要在页面引入一个种子文件的script标签,比如prototype和jquery,只要引入一个prototype.js或jquery.js就可以了,他们将各自对dom操作和event的封装等等都囊括进一个文件中,并尽力将其做到最小,这样做的好处是显而易见的,使用框架非常简单。然而yui将这些功能做了级别划分和颗粒化设计,从概念上抽象出来“核心”、“工具”和“组件”,每个小功能放在一个文件当中,需要的时候则要自行去引用,yui文档中给出的大量demo都采用这种方法,这种设计显然不像jquery那样对初学者友好,而且使用起来不够傻瓜,为了实现一个小功能,甚至要引入三四个js文件。yui这样做的原因有两个,一是yui实在太大,把所有功能都搞进一个文件中确实有点不靠谱,二是为其动态加载的框架设计做铺垫。"
- Taobao.com UED Team (查看 Google 边栏评注)
安全、软件、云端
小白就是这个公司搞的,
"超级巡警和畅游精灵是大成天下在互联网运营方面的尝试,抓住了用户的杀毒需求,免费向用户开放使用,在“熊猫烧香”等病毒猖獗时,超级巡警的快速查杀能力赢得了用户的一致好评。而在挂马、钓鱼等互联网安全事件层出不穷的今天,畅游精灵则帮助用户畅游网络,安全无忧——再也不必惧怕网页上的病毒和欺诈了。"
- 公司简介 - 大成天下 - 终端与数据安全专家|文件加密|文档安全|防泄密 (查看 Google 边栏评注)
2010年1月11日星期一
大手笔布局,强势招揽人才
在吸引到最牛逼的人才上面,盛大和阿里走在了前边,
可惜国内的其他选手还没太意识到这个问题,
盛大旅游,恐怕是目前这些布局里边最概念的一个了,并不像文学、
当然,盛大可能有自己清晰的想法,咱只是局外人的看法。
CEO宋铮、CTO胡茂华,运营猛小蛇,谷歌产品团队,
"昨日记者获悉,盛大正在启动一个名为“盛大旅游”的项目,欲成立一家旅游网站,来彻底打通盛大的线上和线下资源,对抗实力雄厚的迪斯尼。 据悉,盛大旅游正在上海招兵买马,而负责整个项目的是原天涯BBS总编辑宋铮。宋铮在接受记者采访时表示,他为这个新项目已经来上海长达半年之久。另外,一批互联网资深人士已经加盟盛大旅游,其中包括原腾讯技术总监胡茂华,以及之前负责爱米网运营的猛小蛇。 盛大旅游目前只是以项目形式挂靠在盛大项目投资中心旗下,但是未来肯定是要独立运作的。“公司或者网站未来叫不叫盛大旅游都还没有定下来。”一位内部知情人士对记者表示。 不过记者在域名管理机构数据库中查询到,“盛大旅游”这个中文域名持有者的管理邮箱赫然以盛大公司的SNDA.com结尾,显然该域名已握在盛大手中。因此,不能排除该网站未来就叫“盛大旅游”。 据内部人士透露,目前,盛大旅游的整个产品团队均来自谷歌中国。“现在只有20多人,主要都是研发。不过研发人员将在年内扩张到80人。”上述人士还透露,“由于目前还没有成型产品,因此运营人员的招募还要往后拖,总之,公司计划在今年年底前把人数扩充到110人”。 110人的团队,做一家旅游网站,到底盛大旅游是个什么样的模式?会不会成为类似携程的票务类旅行网?“肯定不是。”易观总裁于扬对记者表示:“如果做一家传统的旅游网站,那么盛大旅游的成立将毫无意义。” 打造另类的旅游公司 盛大旅游将会是一个什么模式呢?如果从CEO宋铮、CTO胡茂华,以及负责运营的猛小蛇的这个“豪华”管理团队来看,他们共同的特点都是互联网社区出身。因此,分析认为,盛大旅游不会做票务,也不会以旅游资讯为主,而是以社区为主。“其目标实际上是服务于盛大的主题公园。”于扬对记者强调。 实际上,陈天桥的娱乐帝国梦已经横跨网游、文学、音乐、影视等诸多细分行业,盛大也分别成立了盛大游戏、盛大文学、华友世纪、盛世影业等多家公司与之对应。但是陈天桥的中国迪斯尼之梦惟独缺了一环,就是线下实体的主题公园,而这也是其仰慕的迪斯尼最强的一环。 为此,盛大已经开始做出尝试在江苏无锡联合投资10亿元兴建试验性的主题公园,而在浙江龙穿峡也尝试建立首个以旗下游戏《永恒之塔》为主题的实体景区。但是,问题在于这些主题景区由于没有像米老鼠、唐老鸭一样的强势形象作为支撑,能不能像迪斯尼一样给旅游者以持续的新鲜感还是个问题。因此,为了推广这些盛大主题下的“旅游资源”,成立一家专门的“盛大旅游”公司就不足为奇了。"
- 陈天桥酝酿“盛大旅游”_财经_腾讯网 (查看 Google 边栏评注)
2010年1月7日星期四
看一个产品经理的成长
我认为十分有意义的points:
5) 认识很多新朋友:蹦跶、小鱼、老猪、大仙、狒狒、苏杰、人品、
6)书:看了很多产品设计、交互、UCD方面的书籍,
7) 猎头:09年,终于有猎头找上了,初次被“猎”,
8)有过一次组建部门UCD团队的经历,虽然最后失败了,
9)大产品设计:方法、文档规范、原型。
10)学会了与人沟通,建立独立思考的能力,能够快速理解需求,
出差成都40天,学会了在复杂的环境下与复杂的人协同工作,
交互的革命一步
不知道这个视频里边的交互效果是怎么实现的,