如果马云不限制淘宝赢利 zz

在孙彤宇时代，马云便对淘宝下达过死命令——三年内不许赢利，那个时候淘宝刚刚在C2C领域占据了中国网购市场的大半份额，在这种情况下，马云提出“赢利超标高管要受处罚”就不再是向市场传达淘宝将继续培育市场、给市场更大信心这么简单了。据称，2009年淘宝的确赢利超标了，为此淘宝高管的确受到了相应的处罚。

2009年9月，淘宝某知名品牌商家的老总向淘宝提出了一个要求，希望在10月1日在淘宝首页投放广告，这个广告方案却是以天安门华表和大红背景作为主题，而作为一个年前时尚的品牌，这个方案非常不符合该品牌的定位，淘宝相关人员进驻该企业商讨广告方案，讨论了一个星期，争论的非常激烈，最终该企业老总实在忍不住拍了桌子“我投的钱，你就让我爽一把不行吗？”，最后，该老总的确爽了一把，但是却创下了淘宝首页广告交易转化率最低的记录。为什么企业投钱，做什么广告淘宝要花如此精力去干预？据淘宝相关人员说，肯投钱的人很多，但是有些是给钱我们也拒绝的，因为淘宝广告有一个原则——广告带来的直接转化销售利润必须超过广告投入。

2009年之后，电子商务大热，大量传统企业和拿到投资的新品牌都看中了淘宝这块宝地，因为毕竟海量有消费实力的消费者聚拢在这里，流量的订单转化率相比起首页一天20多万的价格依然是让大品牌动心的。然而淘宝却对这些携巨款跃跃欲试的大品牌SAY NO了。为什么呢？淘宝在保护什么？

因为淘宝的广告原则和传统的作为营销渠道的媒体是不同的，淘宝坚持维护一种平衡，即你投的广告必须得到消费者的认同，销售转化利润必须要高于广告投入，这在传统的广告理念中是难以理解的，因为传统的广告有一个品牌传播周期，广告反映到销售增长是有一个滞后期的，但是淘宝要求的却是即时的转化率。事实上，这恰恰是淘宝卖家所习惯的商业规律，即时营销即时收益。

尽管从09年开始，淘宝的广告以及直通车的价格就开始逐年快速增长，这是必然趋势，随着淘宝流量和交易量的不断增长，淘宝也势必要将硬广的流量资源向更高出价者倾斜，但是限制赢利，是避免赚快钱，避免让大品牌大资本垄断了淘宝流量资源，让中小卖家能有生存空间，最终消费者获得货真价实海量个性的网货的机会将会减少。

这事实上是一个非常有远见的宏观调控。在第七届网商大会上袁岳主持的《头脑风暴》包括卫哲在内的多位嘉宾将阿里淘宝比喻成了一个丛林，在我看来，这个比喻还早了点，因为丛林里的生态环境相对比较成熟，而淘宝大生态圈提出才短短两年，充其量是一个人工建立的野生动物园，作为一个野生动物园，为了让生物和谐发展，必须有一定的限制和规范，比如不能把狮子老虎和小鹿小兔子放在一起，那样，小鹿小兔势必没有生存的空间，但是小鹿小兔子在自己的领地也必须自己去觅食，而不能指望呆在笼子里等着饲养员每天来喂食。

然而淘宝的快速发展，以及吸引了大量狮子老虎的注意，在这种情况下，淘宝一方面为了动物园长远的发展，不能完全将其拒之门外，但同时又必须要保护小鹿小兔子的生命安全，所以就必定要设置一些门槛，让狮子老虎不能直接杀入小鹿小兔子的领地。又希望小鹿小兔子能够加强自身的建设，强健身体，以备有一天和狮子老虎的正面冲突。

仔细研究淘宝热卖的一些类目，我们可以看到在每个类目销量排前几名的企业大致都分为两类，一类是流量依赖型，一类是服务依赖型。一般来说，流量依赖型的企业都是在这一两年快速发展，有充足的资金准备，在广告投入上舍得花钱，同时毛利足够高；而相反，服务依赖型，则相对发展比较稳固，广告投入相对很少，但是二次采购率高。

这些企业的经验恰恰反映出电子商务的一个成功公式——流量成本*流量转化率*二次购买率,对于传统品牌企业和有资金实力的高毛利的新品牌，由于其流量转化率基本稳定，所以都在第一个层面（流量成本）拼杀，因为目前淘宝的流量成本相比传统企业还是比较低的；而之所以选择淘宝投放，是因为淘宝的流量转化率要高于其他网络媒体，这是第二个层面的拼杀；只有为数不多的一些淘宝网商真正通过品牌建设、个性化、供应链整合、优质服务、立体CRM、数据工具等多方位建设，专注提升二次购买率，从而真正摆脱对流量的依赖。

然而这毕竟只是一小部分精英网商，这部分力量还不够壮大，还不足以能够对抗来势汹汹的传统品牌和大资本，所以淘宝限制赢利，对大品牌限制是要给中小卖家争取更加宽松的发展时间，然而这个时间并不会持续太长，如果中小卖家不及早做好准备，淘宝发展的趋势势必无法阻挡流量成本高速发展的趋势。

从目前淘宝的情况来看，它并不想靠不断增加的流量来赚取出价者高的钱，换句话说，淘宝的定位并不希望做一个营销平台和媒体平台，而是希望做一个工具平台。无论从淘规则的制定，还是从淘宝开放平台以及淘宝数据魔方的开放，都在透露一个信息，淘宝并不是完全奔着钱去的，起码不是奔着眼前的钱去的。让更多人通过淘宝平台赚到钱，这一目标我们可以排除掉媒体给它加诸的高尚光环，单从财务角度来看，它是希望能够赚未来更多的钱，更持久的钱，更能保持可持续发展的钱，以及更加不可替代的市场地位。

事实上，这也是为什么淘宝迟迟不肯独立上市的原因，因为资本市场更加逐利，势必要求淘宝更多投入到赚取更大利润的产品形态上，在我看来，从一个可持续发展的商业生态的初级架构形成的进度来看，即使2011年底上市都略显早了点，这其实对淘宝管理者提出了更为艰巨的压力。

这样的认识，光靠马云自己和少数高管抱有执着的理想主义还远远不够，淘宝的干部、基层员工，是否能够让他们相信未来的那个更大的饼要比眼前唾手可得的现钱更有吸引力？是否能够让整体淘宝人都能够具备分辨哪些是促进商业生态可持续发展的行为，哪些是违背商业生态可持续发展的行为？哪些模式是应该树立的榜样，哪些是应该摒弃和限制的典型？作为一个商业生态圈，各商业角色本身就存在着竞争关系甚至食物链的关系，单纯的“客户第一”已经不再适合一个已经不完全作为独立服务主体的外化了的企业组织机构了，如何平衡各商业角色之间的利益关系？这些问题，都是之前任何一家企业所没有面临过的全新课题，马云的这个局已经做得太大了，然而却又不能不走下去，未来5年将会对淘宝和阿里是最具挑战的5年。

李明远：产品的因果和道 zz

1，做产品，可以思考三个事，因、果、道。大部分产品，有因，但没有道，所以没有果；还有一些产品，一时因为机遇，颠倒了因果，以为果是因，所以不长久，道也就成了歪门邪道。大家写文章去分析别人业务，都喜欢分析因果，每人都有自己的理，但没有几个人说的清道。。当然，会看数据、有数据看的人才有道。

2,所以很多公司看到因果，就兴奋，就要去做这个，做那个的。道若是别人的道，你怎么会做的好。。。还有好多人以为得道了。。就是计划好了打算这样这样，但这都是计划，基于预测。产品真发布了，发现道不对，或者都已经忘记发现道不对了。。。这就是今天的一个普遍性悲剧。问道是难，但不能不问。

3，很多人问什么是道，道就是方法。。。也可以说一个事，因果之间的渠道。。你经历过很多，你就容易把握不同因果之间的道。比如你想卖给用户虚拟道具，你是按道具收费还是按权限收费？你在设计这个项目的时候，是不是画了一个完整的逻辑图帮助你思考所有的细节，从计费，到推广，到激发初始用户……

4,有的人只是把要做的事情分给别人，在一两个环节闪光了，他就成功了，他自己其实并不知道那些细节里，哪些闪光是为什么，哪些不发是为什么。这样的经历就没有道，只有因果。大多数人只分配事，看因果。你看房地产也是，为什么同一个街道，两个楼盘，有的高端，有的低端，你做哪个会赚钱？这是你不明白的

5,做产品，不管是具体到楼房，还是细节到一个功能。。有几个人真的把所有的问题贯穿起来推敲过呢。然后又真的是自己经历过该经历的呢。。我大部分做产品的人都是比较傲气的，原因就是他们确实聪明，看到因，就想到可能的果。看到果，就猜的到因。总这样，就过于自信了。越发的成了事情都不是自己干的。。

6，那么很多的方法，很多的经历，汇聚起来，包含了方法、经验、判断，形成一些不便的规律，和变的套路等等的，就是道。道是不断变化的，所以我说，做产品的，没有权威和大师，没有大拿。你今天权威了一次，明天大师了一下，不代表你永远都是产品精英，做产品这份工作就是永远你都是菜鸟。。这就是乐趣所在

7,你要觉得你自己都通了，那你就是世俗的风水师之类的角色，你有一堆因果经验，你的道，是你过去的道，是你自己的道，你帮不了别人，别人也未必服气你，做产品要做始终的权威就是你永远都比别人问的细，做的多。做管理不是。所以你想想，未来最好的汽车，会是最好的传统汽车修理工人发明吗？

互联网创业六大经典理论：没VC时该想想杂货店

鞋厂理论：

世界上有无数家鞋厂，制造着各自的鞋子，销售给各自的客户。

在网络上，当某个生意已经有人在做的时候，就想想皮鞋理论，你会发现：在大多数情况下，即使有很多人在做鞋子，也并不意味着你就不能再去做鞋子 了，别人做了耐克，你可以做李宁，不行就做安踏啥的，即使不知名的杂牌也在三线城市卖的不错。

如果其他的鞋厂都在赚钱，那么你也有机会在这个市场里分一杯羹；如果其他鞋厂都在亏钱，那么你要想办法把他们亏掉的钱赚到自己手上。把成本、产 品、服务、渠道、营销都做好，你就有机会超过现有的竞争对手。赚钱的生意，往往都是已经有很多人都在做的生意。如果某种生意只有你一个人在做，也许说明你 的生意没法赚钱，所以没人看得上。

杂货店理论：

很多大型的卖场或公司，比如沃尔玛、八佰伴、麦当劳等，最初都是从一家小店起家的，从小蚂蚁逐渐做到巨无霸。

在网络上，很多人相信，在没有VC的时候，公司亏钱是正常的，等某一天拿了巨额的VC，扩大规模、全国连锁，就肯定会赚钱，于是公司的核心团队 把时间精力都花在了各类投资经理身上。这时候，就该想想杂货店理论，如果你经营一家小杂货店却一直亏钱，那么，如果有人帮你做到了7-11那样的全球连 锁，你会亏得更多。

除去那些具有技术革命性的公司（比如3G、云计算、光存储啥的），在大部分情况下，一个好的公司、或者说一个好的商业模式，如果在大范围内可以 赚钱，那么缩小到一个小范围去运营，也应该是赚钱的。这样的公司，尽管前期需要少量的初始资本和时间来配置人员、软硬件，但绝不会把自己的未来寄托在虚无 缥缈的巨额投资和全球扩张上。沉浸在VC幻想里的孩子们，不如先去经营个杂货店，会比见VC学到更多东西。

户口本悖论：

警察局有当地所有居民的户口档案，但是警察局能从中赚钱么？

在网络上，很多人都把“抓用户”作为唯一的追求（或者作为前几年的唯一追求），而忽略了构建真正可行的健康的盈利模式。这时候，你就该想想户口 本理论：警察局拥有那么多用户的详细资料，详细到血型、电话和住址门牌号，你的网站能比警察局更牛逼么？如果你以为靠那点用户的email就能赚钱的话， 警察局早就可以去纳斯达克了。

当然，我不否认一定基数的用户的确是赚钱的重要条件之一，但是光养用户、不思现金流是没有意义的。有很多手持几百万注册用户的网站还看不到任何 赚钱的希望，而有些才几万人的小站却每天有稳健的现金入账。所以，如果赚不到钱的话，建议别再到处炫耀有xx百万用户了，搞那么多用户还不赚钱，只能证明 两个字：无能。

沸水理论：

把水煮沸后，看上去热气腾腾，但水的总量不会增加，而且需要供热成本。

在网络上，很多人不择手段地去追求用户的“活跃度”，却不考虑活跃度到底能带来什么收益。

活跃度本质上有两种：跟业务相关的活跃度，比如经常上淘宝看流行商品的活跃用户，一般来说会增加购买的几率；另一种则是与业务无关的活跃度，假 设淘宝搞了个跟购物无关的免费网游，结果每天有几百万人上线来玩（产品经理可以报上很漂亮的activationrate和 retentionrate），但这些人单纯迷恋网游的人转去淘宝购物的机会有多大呢？由网游带来的收益是否能超过开发和维护网游服务器的成本呢？没人知 道。

这时候想想一桶沸水，为了维持一个看上去热腾腾的活跃度，你需要不断添柴、加火，这些供暖成本很高的，而由此产生的热气却无法增加额外的水量， 那么还要煮沸它做什么呢。特蕾莎修女说，一个人的逝去是个悲剧，而一群人的逝去只是一个数字。在网络上，当我们看到一群人的活跃是个漂亮数字的时候，应该 去看看每个人活跃的背后到底意味着什么价值。

热水器理论：

有很多人愿意花钱购买热水器，也有很多人愿意花钱维修出故障的热水器。

在网络上，很多人相信，如果一个网络产品不是人们的必需品，那么就很难收费。的确，网络上的用户已经习惯了免费的生活，正如人们习惯了免费的空 气、免费的马路一样。这个时候你就该想想热水器理论，热水器也不是生活必需品，人们完全可以洗免费的冷水澡，甚至不洗澡，为啥家家都有一台动辄上千元的热 水器呢？

很简单，因为人类有意愿追求高质量的生活体验（包括但不限于洗澡），而热水器没有更廉价的替代品。如果你的网络产品或服务能够给人们带来真正高 质量的生活体验，同时又没有廉价的替代品，那么一样有人愿意付钱。比如，我很愿意为Gmail的手机客户端付钱，很愿意为Pandora的在线音乐付钱， 很愿意为Yeeyan的高质量译文付钱，当然也愿意为Tucia的设计服务付钱。跟我一样的人还有很多，请不要对互联网绝望。

油条铺现象：

如果你去跟街上卖油条、卖煎饼的师傅聊一聊，你会发现他们每月的收入很稳定，有的甚至可以月入几万。

网上总说创业99％会失败，什么九死一生，什么倾家荡产都用来形容创业者。这时候，想想卖油条煎饼的创业者，人家在街边随便摆个三轮车，就能养 活一家人了。再去看看大街上的餐厅、奶茶铺、手机配件店、杂货店、床上用店……为什么这些创业者大部分都活得好好的？而号称IT创业精英的大学生反而一分 钱都赚不到？

如果把“能够养活一家人”作为最低成功标准的话，那么大街上的普通人的创业成功率超过80％，而我们还用“创业九死一生、失败也正常”来安慰自 己的无能，真他妈窝囊！

迅雷自比腾讯和淘宝：麻痹的幻象

CNETNews.com.cn
2010-06-30 00:05:48

邹胜龙

一家以技术为基因的创业公司,最终被迫要打一场并不擅长的战斗;邹胜龙一再自比腾讯和淘宝,但这很可能只是一个麻痹的幻象
从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去,不到一公里之外有一座新建成的大厦,大厦顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬,但所有的中国互联网公司都明白,这两个字只有一个含义:一个不愿面对又无法回避的对手。37岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字,对他来说,腾讯显然意味着更多。
迅雷以下载起家,但却是腾讯给了迅雷最大的商业化启发。可以说迅雷正在复制腾讯的发展路径:首先依靠一款产品获得海量用户,然后在此基础上推出互联网增值服务,并将流量变现,用邹胜龙的话说,即所谓的“先圈地,后种地”。2009年第三季度,腾讯在互联网增值服务上的收入超过26亿元,这是一条被腾讯证明了的光明大道,但迅雷能在这条路上走多远？
2004年迅雷崛起,凭借着下载速度快的特色,迅速超越网际快车等其他同类下载软件,成为下载领域的领先者,2008年的市场占有率超过73%,累积装机量超过2.6亿。伴随着市场占有率的提升,迅雷也获得VC的追捧,2004至2007年,迅雷获得IDG VC、晨兴、联创策源、Google等多家机构的投资。邹胜龙在2006年曾表示:迅雷于2008年上市。
但下载只是一个基础服务,迅雷很难将海量的用户、流量转化为收入,邹胜龙的解决方法是向腾讯学习,推出增值服务。从2006年开始,迅雷推出迅雷在线,通过技术整合提供在线视频服务;2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6,加入SNS元素;整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com;到2009年,迅雷最终将重心放在在线视频和网络游戏上。
“再给迅雷五年,我相信迅雷可以做到今天腾讯的规模,因为这个增值平台上的东西是非常有价值的。”12月8日晚,邹胜龙对《创业家》杂志说。
但事实上,迅雷远非邹胜龙所说的那么乐观,它至少面临着三个很大的挑战:用户、版权,以及下载价值的萎缩。
一、用户。尽管都有海量用户,但迅雷与QQ之间有本质区别:QQ是一个沟通平台,承载着用户的社会关系,甚至感情寄托,具备极强的用户黏性,因此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用;迅雷则只是一个工具,用户使用它仅仅为解决下载的需求,而不会长时间地将目光停留在下载界面,增值服务就成了无源之水。也可以说,腾讯圈到的是地以及地上的住家户,迅雷圈到的只是一条小径,以及上面匆匆而过的路人。
二、下载。作为一种互联网服务,下载必将消亡。随着带宽不断提高,多数应用都已不需下载到本地,直接在网络上就可以完成,这就是所谓的“云计算”的未来:用户只需要将自己的终端插入云中,云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件,也可以在浏览器中实现流畅播放,谁还需要下载？谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。
三、版权。如今的迅雷早已不仅是个下载软件,2009年7月,迅雷将“在线”与“看看”两部分合并,成为在线视频点播网站。与土豆、优酷等视频分享网站不同,迅雷看看主打的是高清影视作品,虽然国内的影视作品大都已经获得版权方的授权,但几乎所有的国外影视作品都没有获得授权,对于以广告为主要收入来源的迅雷看看, 这是一个随时可能爆炸的炸弹。即便迅雷可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避,但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。自然,迅雷已经多次被版权方告上法庭,甚至广告主都成为第二被告。
在过去两年中,一度高速成长并喊出2008年上市的迅雷明显沉寂下来,其原因是迅雷还在尝试从其海量用户和流量中获得规模化、可持续并且有创新的收入模式,这个过程并不容易,并且也不可避免地犯了一些错误,但到2009年12月,邹胜龙自认似乎找到了方向。
“迅雷的规模早就足够上市了,为什么没有上？因为这个收入没有让我感觉特别舒服,我还没有找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式。”邹胜龙说,但他相信自己现在已经找到了最合适的收入模式,即视频广告和网络游戏。“下一拨上市的企业里面应该至少有两个非常大的,一个可能是淘宝,一个是迅雷。”
但这个判断底下,我们还难以找到一望即知的证据。淘宝是一个开放的电子商务平台,所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务,加之阿里巴巴和支付宝的支撑,搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统,2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户,但只属于单一工具的下载和视频,以及靠贩卖流量获得的广告和网游收入,与淘宝的生态系统毫无可比性。倘若两者都能上市,其概念和市值绝不可能在同一量级。
从2003年创业至今,迅雷经过了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段,这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个伟大的公司,必须有第四个阶段:从收入到概念,也就是一种自成体系的商业模式。腾讯的概念是以IM用户群为基础的在线生活,淘宝的概念是开放的电子商务生态体系。有没有这个概念,就是迅雷从“活下来”到“成角儿”的一条分水岭。
从鼓励创业与创新的角度,迅雷无疑是一个标本式的成功案例。怀抱梦想的创业者以技术立业,这在中国互联网里绝不多见;再到开发产品、占领市场、探索模式,这一条狭窄链条上的每一个关口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天,到了“历史上最好的时候”,但也同时到了“历史上最危险的时候”。一旦当你要跃上主流的竞争擂台,你所受到的压力和挑战只能越来越血腥。我们在这里梳理迅雷的历史阶段,关注他突破瓶颈、与巨头过招的经验,期望能对更广泛的互联网创业者给予借鉴。
从技术到产品
中国互联网产业中以技术立业的公司并不多,大部分公司都并不拥有自己的核心技术,在邹胜龙看来,百度、迅雷是其中少数拥有技术基因的异类。“迅雷的分布式计算技术是全球领先的”。
迅雷最早公司名为“三代”,这并非是指无线通信的3G,而是指第三代分布式计算技术框架。所谓的第三代分布式计算框架,其基本原理是:通过一种算法给互联网上所有的电脑编号,实现电脑间的定向寻址,大大提高寻址速度,从而提升分布式计算的效率。举例而言,假如网络中有100万台(10的6次方)电脑,从其中一台电脑到另外任意一台电脑的需要寻址次数不超过6次,如果网络电脑数量为1亿台的话,寻址则不超过8次,可以说,这个基础性的理论是迅雷的技术地基。从应用到下载,迅雷可以通过搜索,自动为用户寻找到匹配的目标文件,增加下载源,从而大大加快下载的速度。
但下载并非最初的选择,2003年初,邹胜龙和程浩创业之初是想做电子邮件的分布式存储系统。当时国内的电子邮件曾有一股收费潮流,主要的卖点就是更大的存储空间,邹和程认为这是一个机会。但电子邮件本身是一个成熟的技术,后来者即使有所创新要想进入这个领域也并不容易,他们并无人脉和资源积累。邹胜龙曾找到网易希望为其提供技术,但并不认识丁磊,在电子邮件领域拥有强大技术的网易也不屑于采用别人的技术。
到2003年底,邹和程就意识到电子邮件的分布式存储并没有太大的商业空间——确实如此,2004年的4月1日,Google便推出了容量达1G的邮箱服务Gmail并且免费,打破了所有电子邮件收费的可能。如果说做电子邮件技术有什么收获,那就是邹胜龙认识到,在中国互联网创业,人脉很重要。这一点,从后来迅雷从网络游戏切入下载时找雷军,以及迅雷融资时引入周鸿都可得到印证。
2004年初,迅雷决定转型做下载,由于在分布式计算技术上已经有所积累,产品很快开发了出来,与传统下载软件不同,迅雷可以自动搜索到离用户最近和最快的多个资源同时下载,大大加快了下载速度。
“迅雷开始尝试用搜索引擎技术做下载,之前没有人这样做过,我们是真正的创新,下载速度很快。”邹胜龙说,“人在等待下载的时候会很焦躁,突然给他一个很快的东西,他就一下子很容易记住你,所以我们根本没有花过市场的费用它就起来了。”
2004年正是网络游戏崛起的时候,MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G,对网游公司而言,怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。邹胜龙抓住了这个机会与金山合作,很快打开了局面,至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。
创始人是公司的灵魂,邹胜龙与程浩均为技术人员出身,他们的基因决定了迅雷对于核心技术的注重,“迅雷始终是一个技术公司,它在做技术的时候强调技术,在做产品的时候同样强调技术。一个公司如果没有自己的核心技术,会有巨大的风险。”
迅雷不久前推出播放器软件迅雷看看,由于并不拥有核心的编解码技术,邹胜龙不认为播放器是其核心产品,只是一个布局。对于目前播放器市场用户量最大的暴风影音,邹胜龙则认为它十分危险:“没有核心技术,即使我不革它的命,腾讯也会革它的命,即使我和腾讯都不革它的命,总有人来革它的命。我觉得它只有一个策略,就是自己革自己的命,自己做编解码。否则它就是一个浮萍,没有根,随时都可能有人冲击它。”邹胜龙说,“它必须去找核心竞争力,否则迟早是我们案板上的肉。”
这就是典型的邹胜龙和迅雷,技术狂人,偏激而彪悍。但现实里,不拥有核心技术而依靠运营能力成功的互联网公司比比皆是,比如盛大和新浪。
从产品到用户
刚开始做迅雷的时候,邹胜龙还没有想清楚未来该如何赚钱,和所有创业者一样,他最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长,这是一个积累用户的过程。“互联网是一个眼球经济,用户不成规模的话,很难有收益,获取大规模的用户的前提一定是把门槛降到最低,并且然后给用户一个连续使用的理由。所以首先不能收费,其次用户来了以后,要降低他们走的可能性,增加他走的成本,提升用户体验,产生马太效应,强者越强。”
如何产生马太效应？迅雷有200多个产品的功能点,但大都是锦上添花的东西,其中最重要的特点就是速度,在这一点上迅雷有着太明显的优势,比如迅雷也支持BT下载,但在同等网络条件下,迅雷的下载速度是BT的3倍。因此,尽管最初的迅雷软件bug众多,但依靠不断的更新完善,很快积累起了足够的竞争优势,获得了大量的用户。到2006年8月底,迅雷的覆盖用户数超过1.1亿户,装机量达到8000万台,市场份额超过50%,已经成为继QQ之后中国互联网最大的客户端软件。
2006年,迅雷在下载领域是有如邹胜龙所说的“孤独求败”,没有竞争对手。但 2006年11月腾讯做了QQ旋风,QQ有超过5亿的注册用户量,将旋风和QQ客户端捆绑起来,攻势非常凶猛。与迅雷相比,QQ旋风的界面很干净、漂亮,没有广告,用户体验不错,这给邹胜龙造成了很大的压力。但QQ并没有将迅雷消灭,因为用户的规模决定了迅雷在速度上可以一直保持很大的领先,目前QQ旋风的市场份额约在6%,迅雷则有74%。之所以QQ旋风没有攻下迅雷,一是迅雷的先发优势,二是对腾讯而言,这个战场并不重要。不重要的原因,一是离即时通讯的主战场很远,二是这个业务的价值正在被两个趋势削弱:带宽变大、云计算兴起。
一款下载软件的价值和带宽成反比,和目标文件的体积成正比,带宽正在并且还将持续地变大。对于小文件,迅雷的使用价值越来越小,而大文件,则只剩下大型网络游戏客户端和视频,网游厂商至今仍然是迅雷主要广告主;而视频的趋势是:在线而不是下载观看。
2008年云计算开始兴起,互联网服务在网络上完成,而不用下载到本地,这对迅雷而言是一个可称为致命的变化。在线视频是迅雷很自然的选择,实际上迅雷从2006年就已经开始尝试,但当时网络视频的市场潜力并没有显现,邹胜龙的初衷只是将迅雷的流量变现,因为在成为用户最多的下载软件之后,摆在迅雷面前的问题是,如何吸引用户持续地使用自己的服务,并且将用户和流量转化为规模化的收入。
广告是最简单的收入,但是广告的价值取决于能否吸引住受众的注意力,迅雷则有先天缺陷:当用户启动一个下载任务后,下载软件就被放在后台,没有人会一直盯着界面。简单说,下载服务的用户行为特点决定了迅雷本身并不具备开展广告的基础,这是迅雷主推在线视频的根本原因:只有将以下载为目的的用户沉淀到自己的网站上,广告才有空间。
在线视频主要有两种模式,一种是视频分享,以优酷、土豆、酷6为代表,另外一种是在线电视直播,以PPLive、PPStream、UUSee为代表,而迅雷看看与这两种模式都不太一样。迅雷看看主推高清电影内容,在同等带宽的条件下,迅雷的视频比其余诸家更为清晰,这源于迅雷在下载上的技术积累,因为视频在线播放的过程可以理解为另一种形式的下载,只是需要按照视频内容,按时间顺序去下载。
技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势。但成本绝不是在线视频较量的核心资源。随着有10亿美元储备的盛大、搜狐、腾讯的进入,技术带来的成本优势在整体竞争中已经无关宏旨。版权问题和运营能力越来越成为关键,而这无疑是技术立业者迅雷所欠缺的。
邹胜龙一直用“避风港原则”来回避迅雷的版权问题。即当网络服务提供商只提供空间、并不制作盗版的网页内容时,如果被告知侵权,则有删除义务,否则就被视为侵权。如果侵权内容既不在服务提供商的服务器上存储,又没有被告知哪些内容应该删除,则服务提供商不承担侵权责任。“搜索引擎是互联网很重要的一个形态,它本身不产生内容,如果搜索引擎索引的所有内容都有版权问题的话,那搜索引擎别做了。”邹胜龙说。
关键在于迅雷看看提供的盗版内容是否在自己的服务器上,尽管迅雷官方一再声称这是通过搜索技术整合而来,但迅雷前员工王凯(据受访者要求,王凯为化名)透露称,迅雷确实有自己存放内容的服务器,其中不乏盗版。2009年9月,优朋普乐在诉讼迅雷时宣称“已经获得确凿证据证明,迅雷不仅提供搜索,更提供了盗版内容”。这是一个隐患,一个标志性的败诉则可能让迅雷的收入受到严重打击。
版权正规化是互联网视频行业做大的前提,邹胜龙的强硬绝非解决问题的选择。主动选择与版权方合作意味着版权采购成本的急速提升,迅雷并不占有优势。盛大并购酷6后将投入3亿提升网站内容质量,其中1亿用以购买版权,而此前搜狐也宣布每季度投入200万美元购买版权。而与优酷、土豆等其他视频网站相比,迅雷与版权方的关系明显更加恶劣。可以得出:迅雷在网络视频正版化的问题上,相当被动。
从用户到收入模式
前两个阶段相对顺利,但收入成为迅雷至今无法完美超越的一道坎。迅雷下载客户端上的广告虽然好卖,但太多则影响用户体验。2006年,迅雷开始商业化尝试,以期将海量用户转换为收入,其中主要的尝试有以下5个:
1.推出资源整合门户网站迅雷在线,尝试将用户从客户端转移到网站。
2.推出迅雷看看在线视频服务,吸引迅雷在线的用户停留下来。
3.整合gougou.com,并将其改造为多媒体下载搜索引擎。
4.联合运营网游,将用户引导给网络游戏运营商,并获得分成。
5.升级迅雷下载客户端,增加SNS、IM等元素,并将迅雷所有的服务整合起来,成为一个QQ+facebook式的客户端。
其中值得一提的是迅雷在客户端上的尝试,2007年,迅雷倾全公司之力开发迅雷6, “最早迅雷6是想做成插件版的facebook,增加SNS功能,但是定位不是特别清晰,而且团队对Web产品的理解也不够,做得不成功。” 王凯说。
迅雷6是一个冲动的产物,它试图超越简单的下载软件,像QQ和facebook那样进入用户的生活,比如,迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”,鼓励用户每天像使用QQ那样长时间挂在迅雷客户端上,根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级,这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值,用户并不会接受,最终这个产品改称为迅雷5.9,与最初的设想相比,项目基本失败。
“2007年到2008年迅雷是飘忽不定的,”王凯说,“那时迅雷的产品有狗狗、看看、在线,并且看看也慢慢起来了,但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间,迅雷在线的定位也一直在徘徊,最初是资源聚合门户,后来变成娱乐门户、点播网站,2008年年底,模仿的对象变成了正当红的hulu.com。“我们进入视频的时间点上晚了一点,如果我们能够再早半年的话,我们现在的势头会更好。”邹胜龙后来评价道。
经过接近2年的尝试,到2009年,视频和游戏成为迅雷最终的选择。
2009年7月,迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com,并推出播放器客户端,从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链,其收入形式为视频广告。2009年12月,迅雷宣布在南京成立网游研发中心,计划2年内投入1亿元,先做休闲游戏,再做大型网游,不再局限于联合运营。
据王凯估计,2009年迅雷的收入约在2~3亿元之间,其中迅雷客户端、迅雷看看的广告大约都在7000~8000万元之间,狗狗搜索的广告约在3000万元左右,其余的主要是联合运营网游的收入,还有少量的会员服务收入。邹胜龙对视频广告期望很高,2009年,迅雷已经有超过10亿销售空间,只是没有足够的广告主,邹胜龙预计到2012年,优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元,占整个视频广告市场75%。
显然,很多人觉得这个预测太乐观。2008年网络视频广告的市场规模约在4.3亿元,即便以200%的速度连续增长4年,到2012年,也只有69亿。也就是说,整个市场都不能满足优酷、土豆、迅雷三家公司的广告空间。而易观国际预计:2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元。
邹对于迅雷看看广告市场份额的估计也似乎同样乐观:如果除去迅雷下载客户端和狗狗搜索,迅雷看看的广告低于优酷、土豆,与PPLive、PPStream相比也并无明显优势。这个现实,与邹胜龙“3年后与优酷、土豆共同占有整个市场的75%”的预测间有一条巨大的鸿沟。
网络游戏同样如此。即便迅雷已经开展联合运营业务超过2年,但这远不能成为其自主网游业务成功的条件。网游业群雄割据,腾讯在休闲游戏业务上一家独大,迅雷不可能后来居上。大型网游则是群雄割据,很少有人会相信:没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以异军突起。
业内人士透露,2007年程浩找过网络游戏资讯社区多玩网洽谈合并,以网游社区+下载+运营的概念合并上市,但多玩网并没有接受。此后,迅雷转而独立摸索商业模式,寻找上市概念。
有收入与上市之间,还有一条巨大的鸿沟:那就是这个收入是否能支撑一个概念,这个概念是否能让投资者看到一个宏大的增长空间。无论是腾讯的增值服务、百度的竞价排名,或者是淘宝的电子商务生态,都拥有扎实的用户基础、不可复制的商业模式、垄断的市场份额,而迅雷并不满足。其现状是:用户基础将受到在线视频的瓜分,没有独特的商业模式,其靠贩卖流量的收入方式目前为止仍然相当初级。迅雷显然缺乏一个清晰的上市概念。
邹胜龙拿QQ与迅雷类比。其根据是第一,两者都是强大的客户端和用户群,第二,其收入来源都来自增值服务,比如游戏、广告以及可能的电子商务。但关键在于,QQ的核心并不在于客户端,而在于一个人际网络。没有这个,无论客户端还是用户群,抑或收入来源,都成了无源之水。而与QQ类比,则正体现了邹胜龙的风险:在没有QQ底子的情况下,要做成一个QQ的架子。
有关于这个缺乏底子的架子的将来,我们就称之为“幻象”。

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期权：为什么给，给多少，怎么给？ zz

从我1999年回国创业到今天，这十年里面，很多东西都变了——海归过时了，土鳖称霸（参见我之前的博客“海龟还是土鳖？”），我刚回国的时候期权这个词还不存在，到现在每个创业者和员工、甚至我父母这一辈的人都听说过。记得1999年时，我想请两个工程师成为我公司第三和第四名员工，花了九牛二虎之力，承诺每个人会有2%的stock option。他们问我这stock option是什么东西，我解释了半天，翻字典查网络，把这个stock option翻译成股票期权。最终他们都没有加入，错过了日后成为千万富翁的机会。

期权给一个员工以一定的行权价格（strike price）——一般是一个很低的价格——在一段时间里买入公司普通股的权利。这个权利是很值钱的。我记得1999年易趣总共有400万股，假设一个员工拿到2%即8万股，行权价格是1美分。公司在2003年卖给eBay的时候，每股已经拆分为10股，拆分后每股4美元，那么这些期权价值是（4 - 0.01/10） × 80,000 × 10 = 3,200,000美元（行权价格可以忽略不计了）。

公司在很小的时候，付不起很高的工资，而且要员工放弃原有稳定的工作，这个时候期权就是一个很有用的东西去激励员工。除了可以“吸引”员工加入之外，期权可以起到“留住”员工的作用。一个员工如果拿了工资或者奖金，然后离开公司，对公司肯定有损害、但对员工自己没有损害。员工如果拿了期权，情况就不一样了：首先，期权需要几年（一般是3到5年）Vest，早走就少拿，如果是5年Vest，他两年就走，只能拿五分之二。其次，一般的期权协议规定，辞职的员工在离职后90天内需要行使期权，过期作废，这样即使是一分钱、一毛钱美元的期权，如果是几万股，员工也可能要拿出上万元人民币才能拿到这些普通股。在公司上市前，这些普通股是不流通的，只是一张白纸而已，所以对很多员工来讲，买不买是一个困难的决定。第三，一个重要的员工走了，对公司造成损失，同样他作为股东也要承受这些损失，这也会成为促成一个员工留在公司的原因之一，或者至少不太会离开公司去竞争对手那边去，做出对公司有害的事情。

好了，讲了这些基本的概念，接下来谈一些操作层面上创业者经常遇到的问题。

第一，最常见的问题是“给多少”？当然，总的来说，“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。如果我只说这些空话，可能没有很大帮助，所以以我本人的经验下面给大家一些大约的数字供参考。公司初创时（定义在VC进入之前），一个副总可能要2%到5%的期权；A轮融资之后，副总变成1%到2%；B轮融资后，副总变成0.5%到1%；C轮或者接近IPO的时候，副总就是0.2%到0.5%。公司除了创始人之外的核心高管（CTO、CFO等）一般是VP的2到3倍，总监级别的一般是副总的三分之一到二分之一，依此类推。这只是一个大约的估计，实际操作上还有很多因素。例如一个副总可能想要更多的期权，肯把他的工资降到很低（这种人我喜欢，因为看得出他对公司的热情和信心）。公司到后期，期权就不再以百分比来谈，而是以几股几股来谈了。

有人可能会问我如何定义副总、总监，因为不同的人定义可能是很不一样的。我定义副总是一个能独挡一个或几个公司部门，管理至少几十个人的人，是一个你可以想象在公司成熟、甚至上市后，还是一个随着公司成长能继续做副总的人。总监是一个在公司早期能负责一个部门工作，但在未来还看不出能够在公司成熟后继续独挡一面的人，他可能成为副总，也可能成为副总下面管理一个部门中一个或者几个分支的负责人。总监也可能是一个最核心、最厉害的技术高手。如果你对副总、总监的定义不一样，可以对我刚才的数字做调整。

第二大问题是Vesting的问题，3年、4年还是5年？很多创业者都觉得短一些好，我觉得长一些好。做一个好公司，三年成功是非常幸运的，五年是比较正常的。你不希望你的员工过了两年半来找你问：“我的期权再过半年就全部Vest了，请再给我一点吧。”还有一个条款是在公司上市或被卖的时候，员工没有被Vest的期权是不是应该全部立即Vest（accelerated vesting）。这里大家没有一个共识。我觉得可以把剩下的没有Vest的期权Vest一半，这样员工比较高兴，觉得比较公平。同时，不全部Vest，可以避免公司上市或被卖后，很多员工都马上走掉。

第三大问题是期权给多少人。易趣当时走的是硅谷道路，公司几乎每个人都有期权，而且发得很早，公司刚开始就有，员工过了试用期就发。这种做法的好处是可以齐心协力，大家一起把公司做成功，大家都高兴。坏处是因为每个人都有，每个人都“免费”拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。也有些公司，走的是另一个极端，发得很晚，到了公司快上市的时候才发，而且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。我现在参与的几家公司，包括安居客、诺凡麦等在内，是采取折衷的方法，还是比较多的员工有期权，但不是“自动”的，而是员工的职位或者工作表现满足了一定的标准再给，要给的话是比较多的。

第四大问题是行权价格该定多少。如果A轮的价格是2美元，行权价格应该是2美元、1美元还是20美分呢？很多VC坚持要定为2美元，理由是如果VC不赚钱、最终退出时股价不到2美元，那么员工也不应该赚钱。我不是很同意这个观点。首先，期权的目的就是要吸引、激励员工，行权价格定得越低，每股期权的价值就越大，就越有吸引力。其次，在公司最终上市或卖掉时，期权的行权价格并不影响VC的回报。比如公司卖的价格是2亿美元的话，每股定价就是2亿美元减去优先清算权（见上期）后再除以所有股票的数量（包括优先股、普通股及所有期权，英文叫total outstanding shares on a fully diluted basis）。理论上，正确的算法应该是（总金额+期权量×平均行权价格）/所有股票数量，但我从没见一个投资银行家或者并购的买家这样算过。所以，把行权价格定得高，是损人不利己的事情。

那么期权的行权价格要定得低，能有多低？这要看会计师。一般，会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候，行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后，行权价格一定要是上市股票的当前价格。

我是很喜欢期权这个东西的，它是小公司能够吸引到人才并且留住人才的最大法宝，而人是公司成功最重要的东西。

视频的机会

广告支持使节目所有人无需花钱就可使用该服务；而广告商将按照每1000人收看支付25美元的方式付费，这比电视广播平均16-20美元/千人的费用要高些。与AOL签署的发行协议是非排外的，它被看作是加速在线电视发展的里程碑式的文件。

主旨：

"家美国新成立的帮助节目制作人在网络上联合发布节目并从中获取收入的网络电视公司Brightcove周二将宣布，它已经从AOL和InterActiveCorp等公司得到大额投资，并与AOL签署了发行协议。"
- Brightcove获1600万美元投资 网络发行电视_科技频道·专业-独到-鲜活 （查看 Google 边栏评注）

周鸿祎和360@now

虽然依然在花钱，盈利似乎也还在远处，但不止一次被问到360上市计划时，周鸿祎一直都说为时尚早，等到收入好转，增值服务都被验证为可行的模式后，上市也就水到渠成。在他看来，腾讯上市用了8年，360在第五年、第六年的时候再考虑上市就算快的了。
其实，他最不能容忍的还是没有创新能力的人，包括他自己也不例外，在别人熟视无睹的市场上能够发现一个独特的问题，并用非常规方法解决，这是他给创新的定义。他一直坚信创新也是整个互联网行业的核心，创新的动力实际上来源于小公司，几家大公司割据的局面，会让行业死气沉沉，所以他还会不断地帮助更多的年轻人去创业，希望中国互联网业因此变得更加活跃。
周鸿祎最崇拜因创造了Apple而 “改变了世界”的乔布斯，他喜欢颠覆，颠覆商业规则，颠覆产品技术，他说自己别无选择。
看书，古典音乐、电影原声碟的发烧友，射击。

主旨：

"而据周鸿祎透露，安全存储将会成为360今年推出的第一个增值服务。“你有比较敏感的文件、资料放在电脑里怕丢了，放在U盘里怕找不着了，你就可以把东西存在我这，360就像一个保险柜，一定保证数据是万无一失。”周鸿祎估算，可能会有1%到2%的人愿意花钱买一个存储空间，以3亿的用户量计算，如果是1%，一个月就会有100万的付费用户，每个人每个月平均掏10块钱，可能一个月就有3000万元的收入，这就是他要走的增值服务模式。"
- 周鸿祎的革命之路_管理滚动新闻_新浪财经_新浪网 （查看 Google 边栏评注）