| from：搜索引擎9238 http://www.sowang.com/sousuo/2002-11-11.htm 老是问问题，是学不好搜索的。 |
2009年6月30日星期二
我告诉你怎么学搜索
2009年6月29日星期一
金科玉律 - 俞军离职前演讲：谈管理之道
百度副总裁俞军将于明天正式离职。上周，俞军在离职前在公司做了一个演讲，谈了关于管理的一些内容，直白而又深刻。以下是俞军演讲全文：
以文取人――所有选手站在同一个起跑线
如何选人？选什么样的人？很多经理都会面临这样的问题。选对一个人，会大大提升团队的"战斗力"，而选错一个人，会给团队带来可能很严重的"伤害"。俞军说，在搜索引擎领域，我们在选人时，不会特别看重这个人的相关经验，所有人都是在一个起跑线上。至于今后的个人发展也和是否有相关工作经验无关，而是这个人是否投入到了这个领域，在认真的学习这个领域，是否具有潜力。俞军告诉我们，用有经验的人可能一时轻松，但如果他不能再跟着产品成长，将来你会更累；用有潜力的人，现在你可能要多付出一点来带他，可是将来他会加速成长，比你对产品的理解更深。
产品部门在选人这一点上，可以用四个字概括――以文取人。我们不看重简历上的背景，性别，血型，而是根据他写的产品分析看这个人对于产品和用户的感觉，这些感觉是从文字上可以感觉到的。而判断力是源于自己对于产品和用户的感觉积累，当你读过一千个或者更多的产品分析后，再读到一篇产品分析的时候就会一下子给这个分析打一个准确的分数。另外从产品分析里的方法运用上可以看出这个人发现问题和分析问题的逻辑能力。
"以文取人"之后，还要看这个人是否喜欢并能够投入的做这个工作。喜欢的投入，和没有感觉的投入呈现的效果完全是两码事。俞军举了一个赛车的例子，他说，有些人开车，就是开车，把车作为一个工具把自己送到目的地，所以开了一辈子车，还是一样的开车。但是赛车手会琢磨怎样把车开的更好更快，所以也许赛车手开一个月的车，就已经比开一辈子车的人开的好的多了。我们需要选的人，就是喜欢并愿意投入的人，在又酷又炫的搜索引擎领域，这样的人可能并不难找。
俞军在总结选人经验时，特别强调了要选择和公司，团队的价值观一致的人，这样会大大提升工作的效率。更应该遵循"宁缺毋滥"的原则，宁可人少，每个人累一点或是少做一些事，也不要盲目扩充人力，种下不良的种子。
给他成功与犯错的机会――用人的关键在于授权
选对人之后就要考虑如何用好他（她），培养他（她），不能浪费人才资源，这也是本次讲座的重点和意义，引起了在场同学的广泛关注。俞军说首先的一个大原则就是要――充分授权，目标管理。充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标。对于产品部门而言，和不同的产品团队合作，就会做出不同的东西，因此依赖于脑力劳动的工作，能动性是非常重要的。
另外就是要营造平等的工作氛围，有试错的心态，并能够不断总结。平等的氛围有助于发挥个人能动性。对于试错的心态，俞军分享自己带团队的经验，他说当自己和团队的成员出现意见不一致的时候，要尽量在把控关键点前提下将"试错"的机会留给团队成员。因为如果这个成员的想法此次被证明是错的，那他（她）就会从"错"中学到最多的经验，从而尽快成长。如果领导的意见被证明是错的，那团队成员将没有机会获得"错事经验值"。最后总结尤为重要，总结要有开放的心态，多总结不好的方面，下次可以得到更好的改善。之后再与团队成员互相分享，整体成长会很快。
俞军提到应该"助理比经理更懂，经理比总监更懂"，越专注细致的了解一件事情的人最有发言权。最差的方式就是向上分享，单线汇报。真正需要做的是和自己的团队商量，得出什么样的结论，基于事实本身推出结论。需要培养个人持续否定自我的精神，最终的结论是靠发现更多的不足找到，而不是推销观点，永远站在事实的一边，结论会越来越正确。
用人时一门学问，需要大处着眼，小处着手，就像下一盘棋。人才培养，是一个厚积薄发的过程，需要高瞻远瞩，也正如一盘棋局。培养人才，用好人才，才能赢得这盘棋，做好这个项目。
愿景清晰，赏罚分明――薪酬之外的留人之道
用心培养的人才，应该怎样留住？最后俞军总结了吸引人才最重要的三个条件，一是公司的愿景，是否足够吸引人才留下；二是工作空间，是否能够提供发展和上升的空间；三是个人待遇。对于每一个在百度工作的同学来说，我们其实正在合力做一件非常有意义的事情，做中国最好的搜索引擎，降低人们获得知识的成本，填补人们信息的鸿沟，每一个百度人都有理由骄傲和自豪！
其实俞军自己的例子就证明了这一点，他告诉我们，其实他并不喜欢在北京生活，8年来无日无夜不想着回上海老家，正是为了做出中国最好的搜索引擎这个愿景，才使他留了下来。
两个小时悄然滑过。抓住难得的与俞军可以交流的机会，大家也开始在人才选择培养之外踊跃提问有同学问："你认为百度成功的原因是什么？"俞军说："是在正确的时间做了正确的事情，那个时候，如果没有百度，也一定会有另一个中文搜索引擎兴起，而百度在这个最佳的时机选择了这个领域，且做得最好，所以这种成功可以说是天时地利的必然。
继而有同学问，那么只要百度不犯错，是否就不会被其他搜索引擎超过了？。俞军说非常坦诚地说："如果是与百度同质的产品，在这个领域想要超越已经几乎不可能了，但是并不排除新的满足人们信息需求的领域上，出现能颠覆搜索引擎的产品或公司。
他告诉我们他的思考――产业生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的，聚光灯曾经照耀过一个个新兴的产业，使他们成为增长最快的经济引擎，如今这个焦点正是搜索引擎，但如果有一天，搜索引擎不能带给用户更多的价值――无论怎么努力去改进，其对于用户体验的提高已经微乎其微了的话，其光芒与风头被另一种产业替代，也将是一种必然。
那么我们怎么保持我们的领先地位呢？俞军再次强调了百度做产品的用户导向原则。以用户需求为导向，只做有需求，我们有优势和有利益的产品。"对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。"俞军说。
2009年6月28日星期日
为什么设计这个？
from:http://uicom.net/blog/?p=835
上周去北京，用非正式的面试方式和几位大公司的产品设计师聊了聊。我基本都问到了两个问题：
1、分享一个你的实际具体产品设计的过程。
2、为什么要做这个产品设计，你清楚吗？
很失望。第二个问题普遍没得到答案。设计师们普遍在做完设计之后都不知道“老板为什么要做这个”，或者认为“老板给了一个错误的指令”。
这 是一个误区，老板在战略上固然可能会出错，但具体到这个设计任务的时候，一定是有原因的。因为设计的走形，导致战略执行中出现偏离， 最终出现“战略错误”，和老板直接的“战略错误”同样严重！作为产品设计者，我们必须保证对“为什么做设计”的清楚理解，才可能做到设计不会走形，不要指 望“老板会来审核设计的方向是否走形，我按他说的做就行”，老板没有你专业，如果老板能完整看出来设计是否走形，要你干什么？
半个月前，在集团的“总裁夜谈”上，David给大家分享了他给Jack提的一个意见：您去了一趟呼叫部门，说了句“我们的问题应该30%在线上解 决”，搞的大家都冲着30%胡乱忙乎了一年 … 我倒觉得这个案例中的主要问题可能并非是Jack的。而是，在执行这个“30%”之前，有没有深入了解“30%背后的目的是什么？”。 假设Jack的目标是“提高线上服务能力，让基础的可以线上解决的问题都能在线上解决”，那么即使在达到这个目标后，线上解决的问题之有10%，我相信 Jack也不会不满意。
我们在不停的讨论“设计师的能力和权利”时，却忽略了“作为设计师，你有没有资格要权利”。如果连做一个设计的原因是什么都不知道，你要权利来干什么？
当然，我并不是说要求设计师去做战略决策，去做产品规划。但，最起码，一个设计任务放在你面前，最先想的不是“如何做这个设计”，而是问清楚“为什么要做 这个设计，做这件事情的目的是什么？”。得到答案并吃透它，再去设计。如果你只知道老板需要把注册用户提升上去，而不知道提升注册用户的目的是什么，那么 我不相信你的设计能够做到多么合理。也许那只是为了设计而设计，为了 KPI而KPI。
在北京的书友会上，我分享了支付宝的产品设计师在做设计之前，必须要做的工作：写一份“设计概要”（可后期迭代），包括：
1、你理解到的：为什么要做这个产品设计，出发点和目的是什么。重点的体验目标是什么。
2、这个产品要满足用户的什么/哪些需求，用什么/哪些功能设计来满足。先满足什么需求，再满足什么需求。
3、在解决需求的众多功能中，设计重点有哪些。重要性的先后顺序是什么。
4、这个产品在系统中和其他产品的关联点有哪些，需要其他产品什么样的配合。
5、该产品中需要做好哪些数据统计点，这些数据可以说明什么。
6、设计时间表和计划。
实际上我们在执行过程中，也有很多设计师认为没什么必要，直接动手做就行，干嘛想这么多，还写出来太耽误时间了。
但， 这个“设计概要”其实就是设计的构思，是设计之前的“规划”。这些事情不做，设计很容易局限于细节，甚至在思路的源头上直接走偏。只有设计师和规划师/老 板在“为什么做这个设计”上达成了一致，设计师才有可能充分的彻底发挥自己在每个点的设计能力，让设计结果超出规划师/老板的期望；如果设计师和规划师 /老板在“为什么做这个设计”上出现偏差，设计结果的偏移往往在所难免，设计师也会感觉自己的工作总是受到“干涉”。而且，当不合理的设计做出来之后，回 头都来不及，即使回头，也会带来很多的负面问题和情绪。
我一直最关注的是设计师在产品设计过程中的思路，认为暂时的结果好坏并不重要，要重要的是你思考的过程是否合理。但现在我又发现，最基础的做一个设计之前先清楚为什么要做这个设计，竟然都普遍没有答案。这是一种可怕的现象。
设计者应该学会问“为什么？”。搞清楚“为什么设计这个？”，也许比完成一个自己想象中的完美设计，更重要。
2009年6月27日星期六
网吧老板的自白
语音聊天不会开MIC,说网吧耳机是坏的.
看电影嫌不是普通话的! 问我:"网管,有没有XXXXX看?"我说没,他怪电影不全!
QQ登陆不上说机器不好!老子跑过去一看,密码不对,那丫的还问我密码多少!!!!
�有一�更�害的s13小妞,.接了一�不��的�友的��,喊我�去,�我���的人是�!!! ,老子�有�本事????!!!!
打�CS�人放����，他遭�了，狂喊：�管死�了、
艹TM的，前天一�S13 MM聊QQ�我怎�打字的。我�她，你不�打字�。她��。我�，哪你打字就行了(同��她�好�入法)，一�又叫我。�：�管，我怎�打不出�字啊。我 �你要打什�字打不出�，她告�我�：你先打�"你好吧"，我�她打了。然後你�知道她怎��的�。你�走了。就坐在我�上�我打字吧。艹TM的，�的全 然就是一�恐�。
今天有S13问我，网管我这里怎么没有QQ币呢，你帮我下载点QQ币……我艹TM的那玩意要是能下载～!我TM就不用上班了!
算了，我喝 茶去了，不跟你���S13聊了!
2009年6月7日星期日
我们向Gmail学什么？
Gmail,我心目中最伟大的互联网应用，一个访问量超Youtube的单一产品站点，一个重新定义Email这个单词的产品。
我们能够从Gmail的成功中学习到什么？它就像一部红楼梦，“经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事”。太玄了？往下看！
1.与众不同的发布
2004年4月1日，Google宣布推出Gmail，愚人节发布新产品，媒体不相信，用户也不信，大家都把它当作一个笑话。可是要记住，什么东西传播最快？谣言！即使每个人都不相信，也会把这条消息四处散播。从一开始，它就这样被快速的传播开来。
2.4M与1G
2004年的时候，yahoo和hotmail等大多数邮件服务商提供的都是4M空间，国内还有263已经开始对邮箱收费了。Gmail宣布推出 1G的容量彻底把人们全部雷翻了。每一款伟大的产品的诞生总是可以给人以雷翻的感觉，又如iPhone。革命性的产品不是比对手强了一星半点，是彻底把对 手击倒在地。
再踏上一只脚……
3.谁能给我个Gmail邀请？
愚人节的推出和1G的容量足够吸引人了，可是偏偏让人心痒痒的是它还不开放注册，只能依靠邀请去注册，（在这之前有这种邀请制注册吗？Gmail是 不是首创？）。于是就出现了专门寻找邀请的站点，也出现了在ebay上一封邀请信被拍卖到近千美元的局面。成功的产品在初期总是不断撩拨用户的欲望，但是 绝不让他一览无余，感情这玩意总是来得快去得也快，得不到的才是最好的，这个金科玉律适用于男女之情，同样适用于用户与产品。
4.带着诚心做“坏事”。
关于Gmail的各种争执中最大的就是在邮箱里面加广告了。以至于连参议员都要高呼：“这是对圣洁的个人通信隐私空前的入侵！” ，技术总是双刃剑，天下没有免费的午餐。Gmail所作的只是把其余那些邮件服务商偷偷在做的事情公开化，告诉用户：我为你提供免费的服务，但是我要用你 的隐私挣钱，当然你可以选择不用。这种诚恳的态度不知道要比那些文字上写的道貌岸然’您您您’字满天飞背地里叛卖个人信息的家伙们好了多少倍！别忽悠用 户，你不可能在所有时间欺骗所有人。
4.开放
Yahoo mail真的是个倒霉孩子，从Gmail诞生的第一天起就不断被拿来作对比以衬托出对方的伟大，可是自己也不争气，直到现在Yahoo mail还是不允许免费版的用户使用pop来收取邮件，只有付费用户才可以。反观Gmail，不但支持pop,imap,而且连gadget都可以随便添 了。再大的公司和再强的技术，也不可能做完所有的功能，开放不是整个几篇文档搭个开放平台高喊一声“我开放了”就完事的。开放是一种姿态，骨子里就是想着 如何阴对手一把的家伙们又怎么可能做出一个开放性的产品呢。
5.创新
Google的9条创新原则在Gmail的成长中得到了完美展现,想想看5年来Gmail的变迁，gtalk的内嵌，labs的加入，theme的出现，一个产品一开始总是不可能全部是完美的，创新不是卧薪尝胆一口气发布后甩手就完事了，产品的发布恰恰是创新的开始。
6.细节为王
这个方面的例子实在太多了，从button的调整到loading时的进度条，再到页脚的Recent activity record，甚至于title的显示，你处处可以感受到Gmail team的用心，互联网产品同质化不是一般的高，一个好产品除了靠运营之外，只有靠细节制胜了。
7.个性化与用户体验
我们总是在不停的使用各种手段来观察用户、了解用户，研究用户的需求，但是无论多么深入的去研究也是无法满足所有的用户需求的，因为每个用户都是活 生生的人，差异总是存在的。Gmail labs真的是一个很聪明的作法，再也不用在会议室里争吵按钮放左还是放右、是用radio button还是用下拉菜单了。Gmail把这些功能统统放进了lab里，让用户自己去选择吧。
8.专注的力量
Gmail没做门户，也没做下载，更没做IM(gtalk是嵌入)，它只在老老实实的做邮箱，尝试把载入速度提升0.1秒，尝试把稳定性做到最好，专注的做好一个产品，而不是东抄抄西抄抄整十几个产品没一个能拿出手。
9.一直在Beta
即使进入世界排名前十大网站之列，Gmail的logo旁仍然有Beta的字样。这四个字母不知道会让多少对手和同行而汗颜。桃李不言下自成蹊，伟大的产品没有一个是自己整天说自己好和不停的贬低对手来抬高自己，谦逊是一种美德。
在互联网行业发展如此快速的今天，下一个伟大的互联网应用会是谁？谁会成为下一个Gmail？
2009年6月6日星期六
成功产品经理的8个心态！
from: http://hi.baidu.com/myey8/blog/item/a2559e116d5f5c76ca80c499.html
心态这个词有点飘忽，看不见摸不着，每个人都有自己的理解，今天和大家扯一下我的看法。
人们常说，工作1-5年的人需要锻炼的是技能，工作5-10年就应该锻炼一个人的心态了。
我开始渐渐的理解这句话的含义，从锻炼能力到锻炼心态，是个从量变到质变的过程。
剪刀谁都会用，但会用剪刀不代表就可以做沙宣发型；锅铲子谁都会拿，但并不代表会拿就能做满汉全席。
产品经理这个工种，看看书就可以知道要做什么，需要什么职业技能，但看了书并不代表就能做好产品经理。
当我们的经验积累到一定程度的时候，往往会有些转变，或者是自我矛盾，或者是脱胎换骨。
盛夏的六月，象牙塔里面毕业歌渐渐的响起，即将离开校园步入社会的朋友们，都会经历一个过程，特别是互联网这个发展迅速的行业，在学校里面学习的理 论知识，进入社会之后要经受考验，甚至要先推翻学校教理论知识，然后通过自己实践，最后建立一套适合自己的方法。这个过程对于血气方刚的应届生来说会很痛 苦，对待这个转变就需要一种心态。
即使度过了这个适应期，在将来1-5年的工作中，还会有很多考验，例如提交的方案一次一次的被领导打回来；例如公司的调整需要让你转别工作角色，从这个岗位到另一个新的岗位；例如一次一次的回到工作的起点。对待这些挫折也需要心态。
心态是我们对待事物的看法，是一种态度，是处理事物的一些方法。
那么作为一个成功的产品经理应该具备哪些心态呢？我先抛砖引玉，大家讨论一下。
1、敢于犯错
敢于犯错不代表做事的时候粗心大意，因为我们是在说心态，敢于错误是作为一种心态来讨论，这个心态决定了处事风格是蹑手蹑脚、畏畏缩缩还是博然大方、干脆利落。
犯错了，被领导批评，之后见到领导就绕道，那么之后的事情办10件有9件还是会出错，因为见到领导就像老鼠见到猫，之后还怎么和领导沟通？要知道，产品经理是最需要沟通的环节，好多事情需要和领导请示和讨论。
在同事面前犯错，如果以后感觉都不敢抬头了，会议上也不敢说话，工作也不敢主动去支配，那么作为这样的产品经理还是洗洗睡吧！
犯错不可怕，可怕的是一个小小的错误影响工作上的心态。所以好多人说，产品经理脸皮要厚，就是这个道理。
2、积极对待反对意见
产品经理，往往会成为千夫所指的角色。需求评审、技术评审、UI评审、UE评审等等，评什么？审什么？当然就是你负责的产品。一定会有很多反对意见，如果再加上对方言语不委婉，性格比较刚烈，别不住气的产品经理早就开始闹情绪了，会议的气氛往往会闹得很僵。
我承认，我也不希望自己的观点被对方否定，可是认真的考虑，我一直认为，反对意见是很宝贵的，没有各方面的意见，就凭一个人的观点很难做到发散思维，我往往可以从各种意见分歧之中得出很多对产品有价值的信息，有些是现在就可以实施的，有些是可以做为产品将来规划考虑的。
产品要良性的发展，我要谢谢工作中和我存在分歧的人，忠心的感谢！
一个产品在设计、管理、运营过程中产品经理没有发现任何人与自己有分歧，这样做出来的产品是要短命的。因为这样的产品说明公司不重视，你爱怎样就怎 样，随便了，不屑和你争执；或者你已经把一个产品做成垃圾了，和这个垃圾产品的产品经理争执，大家认为简直是在浪费自己的时间。
3、要有主见
产品经理，接触的部门很多，接触的人也很多，接收到的建议就会很多。例如网站用户使用的某个流程，线上的情况是用户需要操作5部才能完成这个流程， 可是有一天负责营销的部门过来说，有用户向他反应这个步骤太繁琐了，用户希望简单点。又有一天，客服部过来说，这个步骤缺少了一些判断的步骤，导致客服在 处理过程中增加了人力成本。
怎么办！投硬币？还是洗洗睡去？这时候需要产品经理来判断，不能听风就是雨，要知其然，知其所以然。别人给的只是建议，不是支配你去做，这个产品的所有决策产品经理应该最有话语权，因为责任人是产品经理。
如果这个事情要有个处理办法，不是通过时间管理、项目管理这些可以解决的，首先还是产品经理的心态，如何看待这些问题。
4、不要盲目学习
我认为，当产品经理心态修炼阶段的时候，就应该开始有选择性的学习，有目的性的学习。看书也好，参加行业聚会也好，参加培训也罢。因为这个阶段正是处在跳跃的阶段，往往需要的是沉淀。
5、每个人都是老师
当一个产品经理还处在谈论某个同事顺眼不顺眼的阶段，甚至因此带着个人情绪去处理部门协作的时候，至少表明，他根本就没想把事情办好。
大家都知道，带着个人情绪去参加一个讨论会，如果会议中还有所谓的仇人、看着不爽的人、和自己不在一个利益派别里面的人，这样的会议结果往往是个过场，因为有好多问题不能摆在桌面说，也听不进对方的建议，最后还要装得会议很融洽，嘻嘻哈哈一番。
自从参加工作以来，我很庆幸，没有涉足到公司派别之争，也没有因为不涉足派别导致工作不方便。在公司我的人缘一直很好，即使对我有意见的人，也只是针对我做事的方法，而绝不是我这个人。我喜欢大家这样对事不对人，在会议上可以争吵得面红耳赤，但是工作之余仍然诚心相待。
把每个人都当成自己的老师，我相信每个人都有可以学习的地方，多倾听、多观察、多了解。
6、善于分担
毫无疑问，产品经理就是个陀螺，差别在于有些陀螺很稳，能做到长时间的在一个点上转，有些陀螺疯了似的到处乱串，最后往往是这种疯子一样的先停下来，因为它遇到的磕磕碰碰比前者多得多。
稳当的产品经理，懂得去分担自己的工作，这里的分担不是指使，更不是推脱。而是把任务点分给别人，形成部门协作，通过你的产品大家都会取得成果，大家也能体现价值。
为什么这么说？因为有些产品经理害怕别人抢了自己的功劳，时刻提防着自己的利益，总感觉别人给的建议是不友善的。这种产品经理急于体现自身的价值，所以排外是他们的专长，可怜的是他们往往意识不到这点。
如果我们换个角度来想，作为一个公司，不会因为一个好的建议，是其他人想到了，而产品经理没有想到就贬低了产品经理的价值，任何一个公司都不会这样，因为公司是一个团体。
7、推进、推进、还是推进
首先要明确一个态度，没有哪个产品是一蹴而就的，微软的团队做出的产品上线后仍然不断的打补丁。
其次要知道产品发展的规律，在产品发展过程中，作为产品经理不可能永远站在领航者的位置，其实更多的是担任推进器的角色。做规划、讲方案、说理想、画饼，这些的确很帅，动动嘴就行。但是那不是产品经理的作风，成功的产品经理往往是默默的在幕后推动整个产品的进展。
产品经理在对产品的协作过程中需要建立这个心态，产品稳步的发展是靠慢慢推进，而不是几次碰撞就能达到的。遇到困难、解决困难，如果解决不了而且妨碍不大，就绕过去，继续推动，一步一个脚印的下去。不要因为一些小障碍就忽略的产品经理最该做的事情，推进、推进、继续推进。
8、热爱产品经理这个岗位
人的欲望是很难被满足的，环境的诱惑也是致命的，但是只要你知道自己要去哪儿，全世界都会为你让路！
祝各位看官工作好心情！感谢百忙中的阅读！