需求管理

我们已经做了需求采集，需求分析，现在似乎应该甩开膀子干活了，但经验告诉我们不是这样的，一个实际的例子：

网店版二期上线后两个月，各方各面提出过的需求也许有四五百个，经过PD们的初步判断，记下来供团队讨论的有200多个，决定暂缓的有60多个，七月一个月发布掉了70多个。其中每个需求的去留，去的怎么去，留的怎么跟进，是一定需要管理的，这时候我们要考虑的，是在评估出“性价比”的情况下，到底什么时候来做，谁来做。

其实在功能列表上做一些简单的扩充，就可以得到一个简单的需求管理工具了。

首先，功能列表是静态的，现在要变成动态的，对每个功能（视为一个需求）加上跟踪状态的属性，让我们能实时看到“何时做，谁来做，状态如何”。

负责人：细分为需求提出者（很可能是用户，有必要备注一下最原始的需求）、需求负责人、开发负责人、测试负责人，属于哪个项目……

需求状态：通常有“待讨论”、“拒绝”、“暂缓”、“需求中”、“开发中”、“已完成”几个状态，可以按照实际情况有所增减。

时间信息：提出时间、录入时间、发布时间……

有了如上信息，然后我们就可以制定每个需求的状态变迁的流程，举个例子， “待讨论”状态的需求应该多久讨论一次；讨论完了就应该转为三个状态：“拒绝”、“暂缓”、“需求中”；而“暂缓”的又应该再多久以后激活，等等。

此外，各种状态的需求个数，也可以通过excel的基本统计功能的实时监控。

做完这些，基本就可以得到文中的图了。

至于更专业的需求管理方法和工具，也看了一些书和软件（比如IBM的Rational RequisitePro），确实是相当的有学问，不过还是觉得暂时不合适游击队，而对于正规军是绝对必要的。

最后说一下我对管理的理解，管理并不是部门经理们才需要掌握的技能，而是每个人都必备的，只是每个人可以使用的资源不同，所以需要管理的资源也不同。当资源充分的时候，我们会觉得“正确的做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务的时候，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得更重要了。比如同时有3个人要请你吃饭（当然这种好事比较难得），资源（你的时间）不够了，你就需要迅速判断吃谁的请更有价值，谁的请可以搁置住但不会丢掉……

每个人需要管理的，必定有自己的时间，也许还有自己的抽屉、硬盘空间、钱等等。经理们需要管理的通常有人员、经费等等。一个共同的特点，这些资源总是处于不足的状态！管理做的事情就是合理分配不足的资源让结果最优。

from:http://iamsujie.com/1000/1010/

一个卖报老汉的销售故事

每天坐35路车上下班，车站总有一个卖报纸的老汉。老汉穿着整洁，看上去精神矍烁。看起来每天的生意都不错。
有一天下班时间不算晚，买了他一份杂志，便和他闲聊了起来。
“老师傅，生意不错吧！”
“嗯，还可以，过得去吧！”
“看您成天忙忙碌碌的，收成一定不错吧！”
“呵呵，还不错吧！反正养老婆和供孩子读书基本没问题了！朋友，别看我普普通通，我家女儿可是在南大读书哩！学费贵着哩！”
“哟，老师傅，你真行啊！一般人可没您这么大能耐呢！”
“呵呵，朋友你可真会说话。不过你倒没说错，我吧，不动不摇，一个月4000块是没有问题的！”
老汉打开了话匣子，和我聊了起来。两年前，老汉在工厂下岗了。
下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱。（制定工作目标）
几经挑选，发现35路车总站人流量大，车次多，于是选定在35路车总站卖报。（经初步市场分析，选择终端销售点）
但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个。（营销环境论证）
其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。（对竞争对手进行初步分析）
如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手。（制定公关策略）
开始，老汉每天给几位管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了几份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了……。（与公关对象接触，并博取同情）
人心都是肉做的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就到我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。（大功告成了！）
有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸。（公共关系维护）
可是，这场是进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进行营销策略分析）
有了！另两个卖报的都是各有一个小摊点，在车站的一左一右。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和进车厢里卖。（差异化营销，渠道创新，变店铺销售为直销）
卖一段时间下来，老汉还总结了一些门道：等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看（消费者分析）、有重大新闻时报纸卖的特别多（销售数据分析）。
于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤：快报、晨报、金陵晚报，三毛一份，五毛两份。而是换了叫法，根据新闻来叫。什么伏明霞嫁给53岁的梁锦松啦、汤山投毒案告破啦、一个女检查长的堕落啦、非典疫情新进展，病毒研究有重大突破啦什么的（对产品进行分析，挖掘USP独特的销售主张）。
果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸居然比平时多了一半！
同时，老汉还凭借和车站管理员的良好关系，让同样下岗的老婆在车站摆了个小摊，卖豆浆。旁边卖早点的摊点已经有十来个了，带卖豆浆的也有4、5家。而老汉不同，老汉只卖豆浆，而且老汉的豆浆是用封口机封装的那种，拿在手上不会洒出去。比人家多花了500多块买的一台封口机，豆浆价格比别人贵一毛钱。因为座车吃早点的人通常没法拿饮料，因为怕洒。有了这个封口豆浆，这个问题就解决了。（针对目标消费者的潜在需求，开发边缘产品）结果，老汉老婆的豆浆摊生意出奇地好！
这样做了大约半年左右，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：买了政府统一制作的报亭，气派又美观。（有统一的VI，有助于提升形象）。
老汉的经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志（产品线延伸）。
销量更上一层楼了。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠，比如说买一本?读者?送一份?快报?什么的，因为杂志赚的比较多。（促销策略，用利润空间较大的产品做买赠促销，并选择受欢迎的赠品）。
老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券，于是，这又成了老汉促销的独特武器！买报纸杂志一份，赠送肯德基优惠券一份。（整合资源，创造差异化）
同时，由于老汉这个报亭良好的地理位置，和巨大的销量，很快就被可口可乐公司发现了，他们安排业务人员上门，在老汉的报亭里张贴了可口可乐的宣传画，安放了小冰箱，于是，老汉的报亭不仅变得更漂亮更醒目，还能收一些宣传费，而且增加了卖饮料的收入（开发新的盈利项目成功）
就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。现在，老汉又有了新的目标，就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭（利用成型的管理和共享的资源，走连锁经营路线），把女儿将来读研的钱也挣到手！
和老汉的一席谈话，收获颇多。卖报卖出这样的经营哲学，这位老汉可才是真正的实战派营销人。

from:http://blog.sina.com.cn/s/blog_49a40a7a0100c3fm.html

期望值的变迁

1、 著名创新和战略咨询公司Dobin的创始人Larry keeley先生，在三品质概念模型里这样解释设计的价值（大意）：短期内人们会受到需求的强烈影响而需要一个产品，但在长期内人的期望会对他的行为造成更大更深远的影响，如果人们期望某样东西会非常忠诚于她。期望值是体现设计价值的有力证据。

2、前几天在淘宝上找到了大学时代最想买的一台手机“爱立信 T29”，110元，遂买来替换掉了已经被作为街机的Iphone。
几天下来对这款手机的感觉是：很轻很方便，电话薄和短信管理不方便，屏幕太小，按钮太小。
回想一下当年大学时我们对这款手机的评价：待机时间长（5天），外形漂亮、界面很友好，按键手感不好，铃声太小，菜单速度慢。

3、这是一个很典型的随着用户的不断进化，随着市场和行业的不断发展，用户对一个产品评价的变迁过程。

4、用户的期望值会因为很多因素而发生变化。有的来自外部环境，有的来自产品自身，有的来自用户成长，有更多更多。
来自外部环境的比如，初中追MM的时候人家最关注你的学习，在高中追MM人家关注你够不够帅，在大学追MM人家关注你够不够会花钱懂浪漫，上班后追MM人家更关注你有多少钱。
来自产品自身的比如，DELL给我承诺5个工作日送到货，可我第六天才收到。我很不爽。本来我的期望值是10天以内，是他们自己主动吊起了我的期望值却没有满足。
来自用户成长带来的期望值变迁，如我对T29的评价。
当然， 所有这些影响期望值的因素都会相辅相成互相影响。

5、当年大部分人买飞利浦手机的原因是“待机时间长”，现在似乎没多少人去买飞利浦了。我们的期望值不断变迁，随着产业的发展，用户的积累，开始有了拍照、音乐、触摸、上网、导航、…
从期望值的角度分析，是因为现在消费者对于手机待机时间的期望值，并不是在众多期望值中最重要的一个。而且随着行业的发展，越来越多的企业都能满足这个长待机时间期望值了。再者，很多时候用户对于一个期望值的期待是“满意”而不是“最好”。

6、当产品设计者在考虑如何满足用户期望值的时候需要想到：
什么才是用户最根本的期望值（不满足这个他就不用）？
什么是最重要的期望值（不满足这个就会很容易被人抢走生意）？
什么是可以形成核心竞争力的期望值（不容易被人超越的）？
某个期望值到什么程度就够了（很多时候不是最核心的期望值只需要做到让用户满意，而不是给他们做到“最好”）？

7、一个伟大的优秀的企业基本上都是具备引导用户期望值的企业，而且是可以分清楚什么是基本期望值什么是重要期望值的企业。（不是跟随。不是跟随用户期望值，更不是跟随竞争对手给用户创造的期望值）
比如，可怜的MS以为用户对于OS的最重要期望值是“眩目”，于是跟着苹果的后面学习用户界面。搞出了VISTA这个臭名昭著的垃圾系统，让很多人在不停的系统崩溃和死机中回到了XP。（当然，单从商业上来说MS是一个庞大的圈钱工具，无论VISTA多么垃圾，一样帮他圈到了很多银子。）

8、回到生活中。你去应聘，人家问你“能加班吗”，你最好别马上回答“没问题”。先想想他问这个问题的期望值是什么？ 如果是看你能不能吃苦，如果是公司确实经常加班，如果是看你做事的效率，如果。。。 等等，如果的内容不同回答的方式不同。 别非最好的就是最合适的答案。

9、点到为止。

一匹“更快的马”

这是《Design IT.》系列的第8篇，因为年前大家对于“装不装用户”和“创业，管哪个事最重要”讨论的比较热烈，所以跳到前面来写。

先来看一个老掉牙的故事：福特说，我在设计汽车之前，到处去问人们“需要一个什么样的更好的交通工具？”，几乎所有人的答案都是 ── 一匹“更快的马”。
“更好的交通工具”代表用户的“需求”；“更快的”是用户对于解决这个“需求”的“期望值”；“马”是用户对于解决这个“需求”的自假设“功能”。

一个初级的设计者，被用户牵着鼻子走。听到“更快的马”以后，会马上去设计一匹“马”。这个时候，无论在“马”上如何做创新，思路已经框死，结果很难突破。最终只能出来平庸的设计，很难长久很容易被模仿和超越，实现不了多大的商业价值。

一个合格的设计者，和用户一起走。听到“更快的马”以后，会考虑“更快的”这个“期望值”，围绕着它突破“马”的局限，去做设计。最终可能会出来很好的设计，但他们把“需求”本身抛到了脑后，最终只能简单的满足需求达到期望，而无法引导需求。他们可以做出来成功的产品，但随着用户期望的增长，这样的产品很 难有取得用户的长久青睐，也很难取得商业上长久的成功。

一个卓越的设计者，自己会作为用户的一部分深入了解他们，并带着用户一起走。听到“更快的马”以后，他们会先去考虑需求是“更好的交通”工具，然后再结合 “更快的”这个主要期望。用对用户最有价值的方式在的满足需求超越期望(把“马”这件事抛到脑后)，从而引导需求，并获取更丰厚更长久的商业利益，和用户双赢。

不可否认，史玉柱是一个商业的天才。
他发现了“送礼”这个大需求，并发现了送礼的期望在于“面子”而非“ 实用”。于是他通过“广告”在推广的同时增加产品的“价值”，而非在产品质量上增加“价值”。春节，杭州人告诉我：“我们春节送礼都是送保健品，广告播什么就买什么，因为有 知名度”。但他忘记了，这样是否可以给用户带来真正的长期价值。生活层次相对较高的行州人又告诉我“我们不买脑白金和黄金酒，那些都是骗人的档次低。我们买灵芝、鹿茸、人参、...”。
他发现了“砍人”的需求，并发现了“花再多钱也要砍死他”这个期望，最终使用了“网游”这个功能，用最简单粗暴的商业设计获取暴利。但他忘记了，这样做不能给人带来真正的价值，于是最后他在利用互联网社区引导需求的时候遇到了问题 ...

福特是一个商业的天才，更是产品的天才。
他可以发现人们需要“更好的交通工具”这个大需求，并肯定了这个需求的渴望程度会随着社会交往的扩大会越来越强。同时他肯定了“更快的”这个用户的首要期望，结合这个期望开始思考。然后，他又判断出汽车比火车有更低的成本，而且对于用户更有价值，会替代火车。最后，他用“汽车”而不是“马”来满足需求、达到并超越期望， 同时引导用户往下的进一步需求和期望... 于是，他的商业回报自然而然的产生了。

用户的真正需求是什么？ 》 用户的期望值是什么？ 》 如何做才对用户最有价值，并让企业获利？ 》 如何超越期望并引导需求，获取更高更长久的商业利益？
这是一个必然思考逻辑，违背这个逻辑出来的产品势必难以获取长久的成功。从某种程度上来说，产品模式是“用户真正需要的是什么？”，产品设计是“主要满足什么期望值，给用户带去什么价值？”，商业模式是“用什么功能，如何赚钱？”，创新设计是“如何超越期望，获取更高更长久的利益？”。

所以，我在同意邵亦波所说“创业者更应该注重‘产品’”的同时，主张一个产品的主导者甚至是一个企业的领导者，更应该注重：
产品模式的设计：用户真正需要满足的需求是什么？
产品的设计：让用户达到什么样的期望？给他们带去什么价值？
创新设计：如何超越期望，获取更高更长久的成功？

至于单纯的商业模式设计，当你做好了产品模式的设计、产品的设计、创新的设计，会发现那其实只是“功能的设计”而已，可以找到更多的执行者去做。

产品经理都应该时刻牢记的一句话

我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的……

我相信我们只要坚持这些最朴素的道理一步一步的走，有一天会我们一定会为自己骄傲的。

--from:http://huajun.w18.net/2008/12/infothinkerwe-will-be-best.html

51.com前产品经理：51的核心定位，一切为了泡与被泡！

注：此为51.com前产品经理天生天杀在草根网QQ群里的交流记录，非常具有参考价值。

那年6月我做xxx失败，正好当时和51谈合作，51用户数当时刚刚超过2000万，的确震撼了我一把，感觉它很有前途，于是就加入了51，也是51第一个正式拥有产品经理头衔的员工。以前所有的产品老员工都叫策划，职权责划分也非常模糊。我来之后，产品中心的组织架构才开始渐渐改革，而当时公司已经成立了2年多了，可见当时51在公司层面还比较不成熟，后来做到12月份，因为一些个人原因，所以离开了。

在51的经历虽然不长，但是确实学习到了很多东西，首先打破了我对所谓web2.0的迷信，其次，让我又一次看到了（原来在盛大做市场分析，已经看到过一些，本来以为社区和blog会和网游不同，但是……）中国互联网的普遍大众到底是什么社会阶层，他们的真实需求是什么？最后，了解到一个5千万级别（目前51的注册数）的网站，是怎样一点一点发展起来的。

麦田在上面说的，我大体是赞同的（那个大广播原来叫51传情，是我负责的 现在的缴费上线的功能原型 也是我去年在圣诞节活动提出的 被人夸奖的感觉真不错 哈哈哈……）但是总感觉有点隔靴搔痒，既然痒痒了，那不如自己抓抓。呵呵，下面谈谈我对于51一些看法；

1、51的定位非常准确；51的产品老大是张剑福，83年出生，应该是高中学历；是我在互联网界最佩服的几个产品人员之一；他经历丰富，做过地摊小贩，混过很长时间迪吧，卖过医疗器械，做过个人网站10770，后来庞收购10770，创办了51。

张其人对互联网中低端用户的行为与心理极其了解，我曾见其与陌生qq女聊天，两三句搞定，让我惊为天人。51的所有产品设计都来源于他，庞根本不予参与。张曾对我说过，51的所有产品设定，都围绕一个主题，也是51的核心定位：一切为了泡与被泡！这也是我到互联网，听过最精辟的话语之一。

2、51的定位与网站内容相符；产品细节有几个突出点：
一、域名简单好记，易于传播；
二。有视频认证，提升粘性和网站真实性，这也是51最开始的杀手级应用；
三、俊男美女大量集中展示，首页的千娇百媚和玉树临风让人过目不忘；
四、网站脚印、留言、回复等沟通功能较为完善，为用户交流提供可能；
五、简单易用 用户易于理解，非常符合中低端用户的需要，大家可以看看51的注册流程，这恐怕是中国中注册功能最优秀的网站注册功能之一了；
六、网站的文化层次定位较好；符合不喜欢qq那么花，又不喜欢sina那么严肃的用户的需求，而这部分用户非常多；
七、群组功能较为突出，形成小圈子；网站简单方便；，符合低端用户的简单沟通需求；其他还有一些，大家仔细找找。

3、51的硬件和带宽条件较好，运维的基本方针是：为用户提供了基本稳定、基本速度的产品；不要快，但是也绝不慢，长期稳定。

下面说说51未来发展的几个坎；

1、对于中低端的大众用户，其惰性较强，很难坚持blog和照片的更新，经常是三个月热乎，然后就冷掉了。51目前缺乏长期留住用户的手段，而网站上优秀的内容较sina等竞争对手较少，缺乏可读性；这就造成了51网站的中粘性、中刺激性、长期粘性较弱；大部分用户玩了3个月到半年就走掉了，不解决这个问题，51将难以有巨大发展。

2、用户在51认识了帅哥美女，就去qq上深入发展了，有一阵我们戏称51是qq最大的用户来源之一，可见问题的严重性；目前51已经集成了web im功能；软件im也在开发中，希望能为用户提供深入交流的工具，前途如何，还不好说。

3、缺乏有力的盈利模式，这个我就不说了，做社区的大家都这样。

4、缺乏品牌，品牌包含三点；知名度、美誉度、品牌所蕴含的价值观；51在这点上做的极为不足；同时品牌的缺失也难以对用户形成更强的粘性和凝聚力，缺乏品牌也就缺乏文化，缺乏文化想要做高忠诚的核心用户很难。目前的51说白了不是社区，而是一个展示和交流的交友平台，如果想要做做成真正意义上的社区，品牌和文化是必不可少的一环；也许51未来的群组，会形成一个个的小文化圈？？路还很漫长哈。

最后说说老庞。嗯业界对他是有很多负面消息，我感觉大多是以讹传讹。作为一个与其有过一些接触的前部下，对老庞的品性我还是相信的，而且对其魄力我是非常佩服的。做51可谓庞人生中一次大赌，押上了他全部身家并借了很多外债。据我所知今年春节的时候，他还没有完全还清外债。创业伊始，51钱不多，牛人没有。老庞满互联网张贴招人广告，最终拼成了一只得到投资商认可的团队，其中艰难可知。当然，老庞有很多缺点，在背后我也就不指摘了，以后有机会当面告诉他。

用户体验与产品管理(完整版)

第一章

用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。

UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。

很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。

对 很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信 息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。


PM是什么?

传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。

PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。

产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。


PM的职责

PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。

PM还有如下一些较高层次的职责:

• 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
• 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。
• 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。
• 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
• 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。


产品管理和用户体验的差异

尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道:

当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。

乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。

职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。

重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。

依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。

或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。


产品管理与用户体验的冲突

最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。

最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。

然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。

好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。

好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。

从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。

在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。


第二章

在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。

现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。

在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。


作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情

成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责":

关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因)

你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。

沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

平衡各方力量

确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于:

• 销售目标
• 市场/品牌目标
• 技术趋势
• 文档管理
• 预算管理
• 市场趋势
• 竞争力
• 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等)

做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。

推广产品

你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。

向组织中的其他产品提供策略投入

如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。


你面临的挑战与压力

PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。

作为PM，你的权力很有限

Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议

事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易!

UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。

你将经常处在利害分歧的中心

销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ...

PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。

成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。

管理层需要从你这里得到关于产品的信息

PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。


作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情

从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面:

PM不必插手过多细节

这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。

PM并不追求尽善尽美和理论上的完美

有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。

你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

PM对产品的核心问题不只是建议

这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。

PM不是艺术家或专家型实践者

PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。

由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。


从现在起更好地配合你的PM

如 果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可 以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。

有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。

领导力

不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。

向PM问清楚他们的产品目标是什么

问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。

第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。

帮助PM评估设计的各方面因素

不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。

提出带有远期规划的强烈建议

你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。

展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。

帮助PM走出办公室

PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。

如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。

如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。


学习并准备成为PM

因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。

想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。

成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。

还有其他组织提供类似的训练营活动，包括:

• 实务营销
• 280小组
• Blackbot
• ZigZag营销
• 硅谷产品小组

有很多非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择:

• Roger Cauvin的博客
• 实务营销的博客
• SVPG博客
• 产品管理观察
• Tyner Blain
• Michael的产品管理与营销
• 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash)

还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏:

• 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper
• 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver
• 产品经理手册, 作者Linda Gorchels

此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。

产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。

同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn --- 帮你联络能回答有关产品管理问题 --- 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。

鉴于你想学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助实现你的职业成长，即使这样也许意味着你将进入公司的其他岗位。


因此，你想成为产品经理吗?

写到这里时已经感到有些累了，我们已经收集了很多这方面的观点。选择这条路有助于你均衡理解人们如何使用产品，并给了你一个机会去全盘考量有关产品与体验的方方面面。

如果读完本文后你发现PM并不适合你，那也很好 --- 在职场中你依然有很多道路可以选择，包括从成为经理到自己开公司，继续实践着你的设计理想。

不管你选择了哪个，都希望你能从我们的经验中有所裨益，祝你好运!