如果马云不限制淘宝赢利 zz

在孙彤宇时代，马云便对淘宝下达过死命令——三年内不许赢利，那个时候淘宝刚刚在C2C领域占据了中国网购市场的大半份额，在这种情况下，马云提出“赢利超标高管要受处罚”就不再是向市场传达淘宝将继续培育市场、给市场更大信心这么简单了。据称，2009年淘宝的确赢利超标了，为此淘宝高管的确受到了相应的处罚。

2009年9月，淘宝某知名品牌商家的老总向淘宝提出了一个要求，希望在10月1日在淘宝首页投放广告，这个广告方案却是以天安门华表和大红背景作为主题，而作为一个年前时尚的品牌，这个方案非常不符合该品牌的定位，淘宝相关人员进驻该企业商讨广告方案，讨论了一个星期，争论的非常激烈，最终该企业老总实在忍不住拍了桌子“我投的钱，你就让我爽一把不行吗？”，最后，该老总的确爽了一把，但是却创下了淘宝首页广告交易转化率最低的记录。为什么企业投钱，做什么广告淘宝要花如此精力去干预？据淘宝相关人员说，肯投钱的人很多，但是有些是给钱我们也拒绝的，因为淘宝广告有一个原则——广告带来的直接转化销售利润必须超过广告投入。

2009年之后，电子商务大热，大量传统企业和拿到投资的新品牌都看中了淘宝这块宝地，因为毕竟海量有消费实力的消费者聚拢在这里，流量的订单转化率相比起首页一天20多万的价格依然是让大品牌动心的。然而淘宝却对这些携巨款跃跃欲试的大品牌SAY NO了。为什么呢？淘宝在保护什么？

因为淘宝的广告原则和传统的作为营销渠道的媒体是不同的，淘宝坚持维护一种平衡，即你投的广告必须得到消费者的认同，销售转化利润必须要高于广告投入，这在传统的广告理念中是难以理解的，因为传统的广告有一个品牌传播周期，广告反映到销售增长是有一个滞后期的，但是淘宝要求的却是即时的转化率。事实上，这恰恰是淘宝卖家所习惯的商业规律，即时营销即时收益。

尽管从09年开始，淘宝的广告以及直通车的价格就开始逐年快速增长，这是必然趋势，随着淘宝流量和交易量的不断增长，淘宝也势必要将硬广的流量资源向更高出价者倾斜，但是限制赢利，是避免赚快钱，避免让大品牌大资本垄断了淘宝流量资源，让中小卖家能有生存空间，最终消费者获得货真价实海量个性的网货的机会将会减少。

这事实上是一个非常有远见的宏观调控。在第七届网商大会上袁岳主持的《头脑风暴》包括卫哲在内的多位嘉宾将阿里淘宝比喻成了一个丛林，在我看来，这个比喻还早了点，因为丛林里的生态环境相对比较成熟，而淘宝大生态圈提出才短短两年，充其量是一个人工建立的野生动物园，作为一个野生动物园，为了让生物和谐发展，必须有一定的限制和规范，比如不能把狮子老虎和小鹿小兔子放在一起，那样，小鹿小兔势必没有生存的空间，但是小鹿小兔子在自己的领地也必须自己去觅食，而不能指望呆在笼子里等着饲养员每天来喂食。

然而淘宝的快速发展，以及吸引了大量狮子老虎的注意，在这种情况下，淘宝一方面为了动物园长远的发展，不能完全将其拒之门外，但同时又必须要保护小鹿小兔子的生命安全，所以就必定要设置一些门槛，让狮子老虎不能直接杀入小鹿小兔子的领地。又希望小鹿小兔子能够加强自身的建设，强健身体，以备有一天和狮子老虎的正面冲突。

仔细研究淘宝热卖的一些类目，我们可以看到在每个类目销量排前几名的企业大致都分为两类，一类是流量依赖型，一类是服务依赖型。一般来说，流量依赖型的企业都是在这一两年快速发展，有充足的资金准备，在广告投入上舍得花钱，同时毛利足够高；而相反，服务依赖型，则相对发展比较稳固，广告投入相对很少，但是二次采购率高。

这些企业的经验恰恰反映出电子商务的一个成功公式——流量成本*流量转化率*二次购买率,对于传统品牌企业和有资金实力的高毛利的新品牌，由于其流量转化率基本稳定，所以都在第一个层面（流量成本）拼杀，因为目前淘宝的流量成本相比传统企业还是比较低的；而之所以选择淘宝投放，是因为淘宝的流量转化率要高于其他网络媒体，这是第二个层面的拼杀；只有为数不多的一些淘宝网商真正通过品牌建设、个性化、供应链整合、优质服务、立体CRM、数据工具等多方位建设，专注提升二次购买率，从而真正摆脱对流量的依赖。

然而这毕竟只是一小部分精英网商，这部分力量还不够壮大，还不足以能够对抗来势汹汹的传统品牌和大资本，所以淘宝限制赢利，对大品牌限制是要给中小卖家争取更加宽松的发展时间，然而这个时间并不会持续太长，如果中小卖家不及早做好准备，淘宝发展的趋势势必无法阻挡流量成本高速发展的趋势。

从目前淘宝的情况来看，它并不想靠不断增加的流量来赚取出价者高的钱，换句话说，淘宝的定位并不希望做一个营销平台和媒体平台，而是希望做一个工具平台。无论从淘规则的制定，还是从淘宝开放平台以及淘宝数据魔方的开放，都在透露一个信息，淘宝并不是完全奔着钱去的，起码不是奔着眼前的钱去的。让更多人通过淘宝平台赚到钱，这一目标我们可以排除掉媒体给它加诸的高尚光环，单从财务角度来看，它是希望能够赚未来更多的钱，更持久的钱，更能保持可持续发展的钱，以及更加不可替代的市场地位。

事实上，这也是为什么淘宝迟迟不肯独立上市的原因，因为资本市场更加逐利，势必要求淘宝更多投入到赚取更大利润的产品形态上，在我看来，从一个可持续发展的商业生态的初级架构形成的进度来看，即使2011年底上市都略显早了点，这其实对淘宝管理者提出了更为艰巨的压力。

这样的认识，光靠马云自己和少数高管抱有执着的理想主义还远远不够，淘宝的干部、基层员工，是否能够让他们相信未来的那个更大的饼要比眼前唾手可得的现钱更有吸引力？是否能够让整体淘宝人都能够具备分辨哪些是促进商业生态可持续发展的行为，哪些是违背商业生态可持续发展的行为？哪些模式是应该树立的榜样，哪些是应该摒弃和限制的典型？作为一个商业生态圈，各商业角色本身就存在着竞争关系甚至食物链的关系，单纯的“客户第一”已经不再适合一个已经不完全作为独立服务主体的外化了的企业组织机构了，如何平衡各商业角色之间的利益关系？这些问题，都是之前任何一家企业所没有面临过的全新课题，马云的这个局已经做得太大了，然而却又不能不走下去，未来5年将会对淘宝和阿里是最具挑战的5年。

实战经验两则

-------------------做新产品？省着点----------------------------

省点的好处
1.带有核心功能的小产品，能够直接到市场上检验，知道被拉出来溜的动物有没有健康的性功能，船小好掉头，好调整。
2.带有核心功能的小产品，能够最大程度的让UI、程序员知道自己该干啥，然后他们就去做了。把看起来小的事情执行的完美一些，就不会浪费资源。
3.带有核心功能的小产品，能够最大程度的把公司的资源发挥到极限，这样产品经理、决策者就能够知道自己到底能不能做，能做到什么层次。
4.带有核心功能的小产品，上市快，设计快，修正快。

不省的问题
1.想象都是完美的，错了的想象还要思考是那里错了，是不是用户需求搞错了、是不是设计错了、是不是.......，谁也分不清楚问题在那里
2.产品是完整的，不是核心的功能反而获得了用户的青睐，说是歪打正着，但问题是歪了的用户未必肯掏钱，产品又不能停，因为这关系到公司的声誉，所以，傻了，想做一个马鞍，结果套在了骡子身上，看上去很合适，其实是不能生育的骡子
3.产品的开发周期过长，今天这样调整，明天那样调整，到最后大家都没有方向，然后找来一个产品经理，六个产品助理，大家一起想。问题是一个人都想不清楚的事，六个人一起想就能清楚，然后鸡飞狗跳，一塌糊涂。

矛盾之处
1.市场和技术的矛盾
2.技术和产品的矛盾
3.产品和市场的矛盾
4.设计和实现的矛盾
5.用户和产品的矛盾
6.运维和产品的矛盾
7.人与人之间的矛盾

新产品，什么是矛，什么是盾？
矛是核心功能，可以赚钱，赚用户的核心功能，搞不清楚矛是什么，那么就不是一个新产品。
盾是技术壁垒，自己能做，别人复制需要多长时间，能不能复制；自己的架构是否能够变化，能够做加法？搞不清楚什么是盾，那么就不是一个新产品。

所以，做新产品，省着点，搞清楚什么是矛（目的），什么是盾（架构与技术）是关键，也是前提。

-----------------------计划，是一系列时间内的协作------------------------

先啰嗦的说一句，计划不是用来看的，是用来做的；那么做的时候：
1.技术和产品策划有矛盾
2.产品和市场需求有矛盾
3.......

你怎么在某个时间段内平衡这些矛盾呢，计划。

错误的做法有那些：

1.修改了产品策划，为了技术让步。其实真正的选择，应该是彻彻底底的的减法。思考清楚之后，请少，尽量的少给用打折的产品，也就是技术不过关。打了折的产品，用户不会喜欢的。

2.修改了产品策划，为了市场需求。其实真正的选择，应该是选择一种核心的市场需求。市场需求那么多，用户总是说，“我什么都要”。所以，请在市场需求上 面做做减法，请少，尽量的少用一些打了折的产品策划去假装满足市场需求。用户比你精明，你这么做不是产品设计，是骗。当然了，骗的高明些也说得过去。

3.创造了市场需求，或者说创造了用户需求。其实用户需求一直在那里，真正的创造是技术的革命带来的用户的使用习惯的改变。这里谈谈 马和汽车的问题，用户的需求一直都是快的交通工具，从马，到汽车，到飞机，甚至到飞船。我可以信誓旦旦的说，如果能够出点私人宇宙飞船，如果可以从贵族到 平民的改进，那么用户肯定会用飞船。所以，难道说做飞船的人创造了用户需求么，扯蛋。是技术革命改变了用户的习惯，所以要改变用户，就需要一些技术革命， 这是技术带来的最大的产品的不同，通常的说，也就是产品壁垒。

4.创造了用户习惯，用户习惯不是那么容易改的，就算夫妻二人那么紧密的接触，想改变对方，也不是那么容易。所以，更别说，创造了用户习惯。

5.做错了计划，也包含用错了计划。一份计划，最重要的部分是什么，是时间，是人，还是左面那些项目。如果非得选，我会告诉你是项目和人。用通俗的话就 是，正确的事和正确的人。你想想，这个列表中的产品的功能都是有毛病的，错的，那么产品怎么能够成功呢。至于用错了计划的人，就是一些不看项目，列表，片 面问你人，什么时间做出来。

6.错误的领导干预。说句不太客气的话，现阶段的领导能够深入细节的已经不多了。那么领导干预一般只有一种做法，平衡，找平衡。可是，在产品这里，是不能找平衡的。这就是苹果，永远没有B计划的原因。

矛盾，永远都会出现，如果你用找平衡的方式去解决，那么你可能就错了；如果你用计划来协调，协作。那么产品可能就出了。

From：http://hi.baidu.com/wkcow

做新产品？悠着点

看lifesinger的《由Kimi找茬想到的》，我想到的：

1、 我不同意将“合并付款”定调在“很多卖家都需要”。
这个“很多”在卖家里面大概是“几乎所有”，我问旺旺上100个卖家，至少有90个会说需要。但这个“很多”在使用次数上很少。当100次操中有一次需要，系统却没有“提供”，他就一直记着这个不爽。
然后，需要的人需要的时候嗓门太大，不需要的时候或不需要的人闷不吭声，导致我们觉得他们“很需要”。

2、类似这种情况，无论定性还是定量数据都很难确定“该不该做”、“重不重要”、“会不会碍很多用户的眼”。往往靠的是经验。
如果没有很好的把握，要冒着“在不需要的时候很碍眼，或者没人用”的风险去作它，那就宁愿暂时不做，去做更重要的事情。 即便是一定要做，那么在呈现上也不能太跳。类似这种全局来看并不重要的功能应该是：不需要的时候“注意不到”，需要的时候能够“顺利找到”，而不是摆出来展示着让人分神。

3、 但，每个做产品设计的人往往都认为自己正在做的事情“最重要”。你要让他的内容在界面上“注意不到”，他肯定不答应；你要说他不能站在大局考虑，他肯定跟你来劲；你要找用户来专门问(测试的时候“专门问”多半是难得到有效结果的)，用户多半会说“太不明显”，结果你更惨(因为那是“用户说的”)！
以往，在“是不是可以‘注意不到’”上争执不下的时候，会问三个问题：
* 多少用户会用到？超过30%？；
* 多少时候会用到？超过30%？；
* 摆出来可以增加多少“收入”？

4、结论：对于合并付款这个功能，我认为：产品初期可以不做，产品成熟后让用户“能够顺利找到”即可。
淘宝上“购物车”，如果因为新的“购物车”让一次只购买一件物品的人麻烦了，那么这个购物车基本上就是失败的。

5、其实“合并付款”这种东西只是小事，就算放着碍眼、做出来没人用，也没什么大不了。怕就怕一个公司经常搞些没人用、放着碍眼、耗费资源和成本、跟企业文化和特性不符的”产品”，那才叫一个劳民伤财。

6、上周五杭州5G第一场正式评论，去参观拜访了星客网。 保持北京5G的风格，我没客气，拍了一砖：
“现在这个企业的大方向还没想清楚在尝试，网站开张一个多月，就几乎把市面上所有的“社区”手段都搞上了，空间、群组、关联、BBS、游戏，同时还有资 讯。个个产品都阴森般的冷。如果下半年发现还运作不起来，是不是还得做twitter、聚合、… ，我不相信这样的社区能搞好”。
创业公司最关键的是合作，最怕的是做更多新产品。要做成一个事情关键是自己把握核心点，找准一两个做透打穿，然后让别人来做辅助点。雪中送炭，只能自己；锦上添花，交给别人。

7、有位技术牛人跟我说：“国外二三十人一个公司搞定的网站，到了国内得上百人。基本上有一半精力浪费在管理上”。
我倒觉得：管理上浪费的有三分之一，还有三分之一浪费在做没用的“新产品”上。老产品一堆烂摊子，却不停的去做新产品，要不是思路出现问题，要不就是“功绩”闹的。

8、 今天公司在市场上换个策略，发现现有产品难运作或者缺一些环节，不想着改进现有产品或者去找合作，盲目的搞几个新产品配合“新策略”。明天换了策略，继续 搞新产品…… 一年下来，收获没多少，多了七八个没人用、运营不起来的产品，效果不好也就没人管。最后有爹生没娘养的，耗着各种资源。

9、不管老产品已经乱成一团糟，一门心思想着做各种新产品。如同边跑步边撒尿，尿没撒好，步也跑不起来。最后必定搞的一身骚。

from：白鸦

关于加法和减法

1、在还没有方向和完整路线的时候”能做的事情”太多。
其实，在这里往往我们认为的”能做的事情”只等于”能想到的事情”而已..

2、如果”能想到的事情”都做，那么最终是一个烂摊子。
因为，”能想到的事情”不等于”能做的事情”更不等于”能做好的事情”；
关注点太多、负重太多、导致的结果只能是什么都想做什么都做不好。

3、什么都做了方向和策略无法调整，
需求和市场瞬息万变没有人可以一尘不变的在竞争中存活，…

4、所以，一开始功能上一定要做减法。不清楚”做多少”的减法问题，企业必死。

5、但，在产品设计上只清楚”做多少”的减法问题还远远不够，同时还需要知道”做多深”的问题。
比如，一个最简单的”评论”功能：既然可以发评论，那么是不是需要改评论？删评论？发的权限是否要管理员设置？那么改的权限呢？删的权限呢？ 是否可以引用别人的评论？ 评论被人引用了是否可以再改？ 如果可以改那么是不是要保留修改记录？ 如果管理员改了一个评论那么作者是不是不能再改？ 评论是否要有数量和时间限制？评论要不要翻页？ 如果要翻页是在本页翻还是打开新页？ 评论能不能带图片？带了图片那么是不是能上传？能上传之后是不是要删除？是不是要提供自定义评论排序？是不是要xx？是不是xx？xx？

6、只是”想”谁都会，而且都能想的十分详细。”想”出来之后呢？… 这才是技术的关键。。。

7、所以，这个功能要不要是一个问题，这个功能要了之后要做多深入又是一个问题…
“能想到”的都做了，最终做出来的会是一坨屎，就算是吃了N多熊掌鱼翅拉出来的屎，还一样是屎…

8、如果一个功能有了，很难再去给他删除。
因为，那样多半会招来正在使用者的骂声。所以，产品做起来之后很难做”减法”几乎只能做加法..

9、用户不断成长，需求不断演变。”要做的事”越来越多，系统成型之后不做”加法”只能让产品停滞、用户停滞，结果只能是用户越来越不满…

10、一个功能做了，用户用了，马上就会发现出来很多新需求。
拿到新需求先做的依然是减法，不过最后减过之后的东西依然得加上去，系统需要发展。。。

11、严重推荐相关阅读：75分 ，越减越妙。

贪守米缸者，饿死灶台

1、用户有三种：活跃用户、沉睡用户、外部用户。

2、据不完全统计，外部用户8亿，沉睡用户1.2亿，活跃用户1千万。

3、就算不去管活跃用户，或者只是轻轻的招呼，他们也迟早会被覆盖。这个周期短则一月，长则半年。 只要有把握做到“活跃用户不走掉”或者“想走也走不了”。
使劲去给所有的活跃用户吆喝，可以立即见到“成效”。但，吆喝的同时也会给没有需求的活跃用户造成危害。而且吆喝越多，吆喝的声音和效果将越小，吆喝的机会也越少。这样下去，造成的危害是长期的，相当于慢性自杀。
如果严格按照“机会成本”计算，获取一个活跃用户的使用，整体收益可能是负数。比如，强行获得10一个活跃用户的使用，可能会造成1个活跃用户的流失。
所以，按照半年周期计算，吆喝到1个活跃用户，等于获取-0.1个用户。

5、沉睡用户已经沉睡，吆喝回来1个，收益1个。叫回来10个沉睡用户，他们还可能带回来1个外部用户。
整体计算，吆喝回来10个沉睡用户，可能等于获取12个用户（为不是11个，见下条）。
所以，吆喝到1个沉睡用户，至少等于获取1.2个用户。

6、外部用户不是你的，更有可能变成竞争对手的。 你不吆喝来，如果变成竞争对手的，竞争对手多了1个你少了1个，前后一算等于2个。单个业务来看，竞争不是输就是赢。
如果再按照10个用户可以自发带来1个新用户计算，吆喝到1个潜在用户，至少等于获取2.1个用户。

7、本文为回答某问题。我的答案是：新服务上线，抓沉睡用户和外部用户更重要。
但，沉睡用户不容易唤醒，外部用户更难吆喝进来。服务不行，醒了进来了，也会继续沉睡。
所以，具体建议：先在活跃用户里小声传播，测试和培养产品；产品相对成熟后，唤醒沉睡用户并大声向外部用户吆喝。

8、但，一心抓活跃用户的人，多于把心思放在沉睡用户或外部用户的人。
关键在于，是否有把握做到：“活跃用户不会走掉”或者“想走也走不了”；是否有信心：“不去管活跃用户，他们最多半年也会自发去用”。
最关键在于，是否很急于把活跃用户的自然使用变成自己的“业绩”。

9、市场爆发过程中。嗜得增量者，吃饱百家饭；贪守米缸者，饿死灶台。

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这个东西是需要算账的。假如说外部客户、沉睡用户、活跃用户比例为80、15、5，对于运营来说，算的是80%的转化率，15%的转化率，和5%的转化率的加权和。然后核算投入产出比。
另外，这还跟产品特性相关。假如5%的用户对于产品的传播具有较强的影响力，那么就会直接影响15%和80%的转化率。那么运营策略就可以设计成以5%为中心辐射拓展的策略。
而如果产品特性本身具有较强的粘性，用户自身具有很强的病毒传播效应（恨不相逢未嫁时），那么则有可能采取农村包围城市的方式，先在80%中去吆喝。因为转化率能够有信心，所以这部分的投入产出比会比较高。

更多的时候，是运营人员对于80%的转化率和投入产出比心里没底，所以只能先吃靠得近的。
最后，想到一个老故事，一个懒儿子，父母要外出，就给他脖子上挂一个大饼，饿了就咬一口，最后等父母回来的时候，儿子饿死了，脖子上就嘴边附件的饼被咬了一小圈。
运营人员，如果自身能力不够，那么就只能吃嘴边的饼，最终被饿死。

一个卖报老汉的销售故事

每天坐35路车上下班，车站总有一个卖报纸的老汉。老汉穿着整洁，看上去精神矍烁。看起来每天的生意都不错。
有一天下班时间不算晚，买了他一份杂志，便和他闲聊了起来。
“老师傅，生意不错吧！”
“嗯，还可以，过得去吧！”
“看您成天忙忙碌碌的，收成一定不错吧！”
“呵呵，还不错吧！反正养老婆和供孩子读书基本没问题了！朋友，别看我普普通通，我家女儿可是在南大读书哩！学费贵着哩！”
“哟，老师傅，你真行啊！一般人可没您这么大能耐呢！”
“呵呵，朋友你可真会说话。不过你倒没说错，我吧，不动不摇，一个月4000块是没有问题的！”
老汉打开了话匣子，和我聊了起来。两年前，老汉在工厂下岗了。
下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱。（制定工作目标）
几经挑选，发现35路车总站人流量大，车次多，于是选定在35路车总站卖报。（经初步市场分析，选择终端销售点）
但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个。（营销环境论证）
其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。（对竞争对手进行初步分析）
如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手。（制定公关策略）
开始，老汉每天给几位管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了几份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了……。（与公关对象接触，并博取同情）
人心都是肉做的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就到我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。（大功告成了！）
有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸。（公共关系维护）
可是，这场是进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进行营销策略分析）
有了！另两个卖报的都是各有一个小摊点，在车站的一左一右。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和进车厢里卖。（差异化营销，渠道创新，变店铺销售为直销）
卖一段时间下来，老汉还总结了一些门道：等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看（消费者分析）、有重大新闻时报纸卖的特别多（销售数据分析）。
于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤：快报、晨报、金陵晚报，三毛一份，五毛两份。而是换了叫法，根据新闻来叫。什么伏明霞嫁给53岁的梁锦松啦、汤山投毒案告破啦、一个女检查长的堕落啦、非典疫情新进展，病毒研究有重大突破啦什么的（对产品进行分析，挖掘USP独特的销售主张）。
果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸居然比平时多了一半！
同时，老汉还凭借和车站管理员的良好关系，让同样下岗的老婆在车站摆了个小摊，卖豆浆。旁边卖早点的摊点已经有十来个了，带卖豆浆的也有4、5家。而老汉不同，老汉只卖豆浆，而且老汉的豆浆是用封口机封装的那种，拿在手上不会洒出去。比人家多花了500多块买的一台封口机，豆浆价格比别人贵一毛钱。因为座车吃早点的人通常没法拿饮料，因为怕洒。有了这个封口豆浆，这个问题就解决了。（针对目标消费者的潜在需求，开发边缘产品）结果，老汉老婆的豆浆摊生意出奇地好！
这样做了大约半年左右，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：买了政府统一制作的报亭，气派又美观。（有统一的VI，有助于提升形象）。
老汉的经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志（产品线延伸）。
销量更上一层楼了。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠，比如说买一本?读者?送一份?快报?什么的，因为杂志赚的比较多。（促销策略，用利润空间较大的产品做买赠促销，并选择受欢迎的赠品）。
老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券，于是，这又成了老汉促销的独特武器！买报纸杂志一份，赠送肯德基优惠券一份。（整合资源，创造差异化）
同时，由于老汉这个报亭良好的地理位置，和巨大的销量，很快就被可口可乐公司发现了，他们安排业务人员上门，在老汉的报亭里张贴了可口可乐的宣传画，安放了小冰箱，于是，老汉的报亭不仅变得更漂亮更醒目，还能收一些宣传费，而且增加了卖饮料的收入（开发新的盈利项目成功）
就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。现在，老汉又有了新的目标，就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭（利用成型的管理和共享的资源，走连锁经营路线），把女儿将来读研的钱也挣到手！
和老汉的一席谈话，收获颇多。卖报卖出这样的经营哲学，这位老汉可才是真正的实战派营销人。

from:http://blog.sina.com.cn/s/blog_49a40a7a0100c3fm.html

期望值的变迁

1、 著名创新和战略咨询公司Dobin的创始人Larry keeley先生，在三品质概念模型里这样解释设计的价值（大意）：短期内人们会受到需求的强烈影响而需要一个产品，但在长期内人的期望会对他的行为造成更大更深远的影响，如果人们期望某样东西会非常忠诚于她。期望值是体现设计价值的有力证据。

2、前几天在淘宝上找到了大学时代最想买的一台手机“爱立信 T29”，110元，遂买来替换掉了已经被作为街机的Iphone。
几天下来对这款手机的感觉是：很轻很方便，电话薄和短信管理不方便，屏幕太小，按钮太小。
回想一下当年大学时我们对这款手机的评价：待机时间长（5天），外形漂亮、界面很友好，按键手感不好，铃声太小，菜单速度慢。

3、这是一个很典型的随着用户的不断进化，随着市场和行业的不断发展，用户对一个产品评价的变迁过程。

4、用户的期望值会因为很多因素而发生变化。有的来自外部环境，有的来自产品自身，有的来自用户成长，有更多更多。
来自外部环境的比如，初中追MM的时候人家最关注你的学习，在高中追MM人家关注你够不够帅，在大学追MM人家关注你够不够会花钱懂浪漫，上班后追MM人家更关注你有多少钱。
来自产品自身的比如，DELL给我承诺5个工作日送到货，可我第六天才收到。我很不爽。本来我的期望值是10天以内，是他们自己主动吊起了我的期望值却没有满足。
来自用户成长带来的期望值变迁，如我对T29的评价。
当然， 所有这些影响期望值的因素都会相辅相成互相影响。

5、当年大部分人买飞利浦手机的原因是“待机时间长”，现在似乎没多少人去买飞利浦了。我们的期望值不断变迁，随着产业的发展，用户的积累，开始有了拍照、音乐、触摸、上网、导航、…
从期望值的角度分析，是因为现在消费者对于手机待机时间的期望值，并不是在众多期望值中最重要的一个。而且随着行业的发展，越来越多的企业都能满足这个长待机时间期望值了。再者，很多时候用户对于一个期望值的期待是“满意”而不是“最好”。

6、当产品设计者在考虑如何满足用户期望值的时候需要想到：
什么才是用户最根本的期望值（不满足这个他就不用）？
什么是最重要的期望值（不满足这个就会很容易被人抢走生意）？
什么是可以形成核心竞争力的期望值（不容易被人超越的）？
某个期望值到什么程度就够了（很多时候不是最核心的期望值只需要做到让用户满意，而不是给他们做到“最好”）？

7、一个伟大的优秀的企业基本上都是具备引导用户期望值的企业，而且是可以分清楚什么是基本期望值什么是重要期望值的企业。（不是跟随。不是跟随用户期望值，更不是跟随竞争对手给用户创造的期望值）
比如，可怜的MS以为用户对于OS的最重要期望值是“眩目”，于是跟着苹果的后面学习用户界面。搞出了VISTA这个臭名昭著的垃圾系统，让很多人在不停的系统崩溃和死机中回到了XP。（当然，单从商业上来说MS是一个庞大的圈钱工具，无论VISTA多么垃圾，一样帮他圈到了很多银子。）

8、回到生活中。你去应聘，人家问你“能加班吗”，你最好别马上回答“没问题”。先想想他问这个问题的期望值是什么？ 如果是看你能不能吃苦，如果是公司确实经常加班，如果是看你做事的效率，如果。。。 等等，如果的内容不同回答的方式不同。 别非最好的就是最合适的答案。

9、点到为止。